. Strategy

Strategy คือวิสัยทัศน์ที่จะทำให้องค์กรมีความเป็นหนึ่งเดียวกัน, ช่วยในการตัดสินใจและทำให้การขับเคลื่อนขององค์กรเป็นทิศทางที่ถูกต้องซึ่ง Strategy ประกอบด้วยพื้นฐาน 4 อย่างนี้
1.1 Primary task ซึ่งเป็นตัวแทนวัตถุประสงค์ขององค์กรซึ่ง Primary Task จะถูกแสดงในรูปของ Vision ขององค์กร เช่น Disney’s : ทำให้คนมีความสุข, Amazon : เป็นแหล่ง Shopping ที่รวดเร็ว, ง่ายดาย และสนุก
1.2 ผ่านทาง Core Competencies คือ สิ่งที่บริษัทมีความชำนาญและเชี่ยวชาญเป็นพิเศษ (Distinctive Competence) เช่นในการให้บริการที่ดีกว่า เร็วกว่าต้นทุนต่ำกว่า
1.3 มีผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดี หรือตรงกับความต้องการของลูกค้า
Determining Order winners :คุณสมบัติที่ดีที่สุดในตลาดที่ทำให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อ
Order Qualifiers : คุณสมบัติทั่วไปของสินค้า
1.4 กำหนดจุดครองใจของบริษัท (Positioning the Firm) นำเสนอสิ่งที่เป็นจุดแข็งหรือโดดเด่นเพียงหนึ่งหรือสองจุดของบริษัทให้ผู้บริโภครับทราบ
การจัดลำดับความสำคัญในการแข่งขัน
- การแข่งขันด้านต้นทุน (Competing on Cost) บริษัทที่ต้องการแข่งขันด้านต้นทุนจะต้องปรับปรุงกระบวนการดูแลเครื่องมือเครื่องจักร ความคุ้มค่าใช้จ่ายในทุกขั้นตอน ขจัด non-value add process เพื่อลดการสูญเสีย เช่น สายการบิน Southwest Airline ใช้เครื่องบินรุ่น เดียวคือ Boeing 737 เพื่อลดต้นทุนในการดูแลรักษา
- การแข่งขันด้านคุณภาพ (Competing on Quality) บริษัทต้องทราบถึงความพึงพอใจที่แท้จริง ความคาดหวังและทัศนคติของลูกค้า และคำนึงถึงกระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพดีสุด ต้องลดอัตราของเสียได้ต่ำสุด ผลิตของให้ได้ตาม Spec. เพื่อขจัดปัญหาที่เกิดจากการ rework งาน
- การแข่งขันด้านความยืดหยุ่น (Competing on Flexibility) ความสามารถในการผลิตจะต้องตอบสนองความหลากหลายหรือการเปลี่ยนแปลง ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทันท่วงที
- การแข่งขันด้านความรวดเร็ว (Competing on Speed) Internet จะช่วยตอบสนองความหวังของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว เช่น Citicorp อนุมัติเงินด่วนให้กับลูกค้าภายใน 15 นาที

statement of sources and application of funds

งบแสดงแหล่งที่มาปละใช้ไปของเงินทุนหมุนเวียน (statement of sources and application of funds )
งบแสดงที่มาและใช้ไปของเงินทุนหมุนเวียน เป็นงบที่แสดงให้เห็นถึงแหล่งที่มาเงินทุนหมุนเวียนที่กิจการมีอยู่ และแสดงการใช้เงินทุนหมุนเวียนของกิจการ มีวิธีทำดังต่อไปนี้
1. เลือกพิจารณาเฉพาะที่ดิน อาคาร และอุปกรณ์ (สินทรัพย์ถาวร) หรือสินทรัพอื่นที่ไม่ใช่สินทรัพย์หมุนหมุนเวียน หนี้สินระยะยาว แลส่วนของเจ้าของ
2. วิเคราะห์รายการที่มีผลกระทบต่อเงินทุนหมุนเวียน โดยพิจารณาจากงบกำไรขาดทุนสำหรับงวด งบดุลเปรียบเทียบ และข้อมูลเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการการดำเนินงานโดยดูว่ามีรายการใดบ้างที่ทำให้เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้นหรือลดลง
3. จัดทำงบแสดงแหล่งที่มาและใช้ไปของเงินทุนหมุนเวียน โดยนำรายการที่วิเคราะห์ได้ว่ามีผลกระทบต่อเงินทุนหมุนเวียนซึ่งแบ่งเป็น
3.1 รายการที่มีผลทำให้เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้น (แหล่งที่มาของเงินทุนหมุนเวียน)
3.2 รายการที่มีผลทำให้เงินทุนหมุนเวียนลดลง (แหล่งใช้ไปของเงินทุนหมุนเวียน)
4. ผลที่ได้จากงบนี้คือ เงินทุนหมกหุนเวียนจะเพิ่มขึ้นหรือลดลงซึ่งจะเข้ากับงบแสดงการเปลียนแปลงเงินทุนหมุนเวียน
สาเหตุการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของเงินทุนหมุนเวียนของงบนี้จะเกิดจาก
1. เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้นเนื่องจาก
-ที่ดิน อาคาร และอุปกรณ์ (สินทรัพย์ถาวร) หรือสินทรัพย์อื่นที่ไม่ใช่สินทรัพย์หมุนเวียนลดลง
-หนี้สินระยะยาวและส่วนชองเจ้าของเพิ่มขึ้น
2. เงินทุนหมุนเวียนลดลงเนื่องจาก
-ที่ดิน อาคาร และอุปกรณ์ (สินทรัพย์ถาวร)หรือสินทรัพย์อื่นที่ไม่ใช่สินทรัพย์หมุนเวียนเพิ่มขึ้น
-หนี้สินระยะยาวและส่วนของเจ้าของลดลง
แหล่งที่มาของเงินทุนหมุนเวียน ( sources of funds )
แหล่งที่มาของเงินทุนหมุนเวียน สามารถแบ่งได้ดังนี้
1. เงินทุนหมุนเวียนได้มาจากการดำเนินงาน หมายถึง กำไรสุทธิของกิจการ
2. เงินทุนหมุนเวียนได้มาจากการขายสินทรัพย์ถาวร และทรัพย์อื่น เช่น การขายสินทรัพย์ถาวรเป็นเงินสด การขายเงินลงทุนระยะยาวเป็นเงินสด เป็นต้น
3. เงินทุนหมุนเวียนได้มาจากหนี้สินระยะยาวและหนี้สินอื่นเพิ่มขึ้น เช่น การกู้ยืมระยะยาว เป็นต้น
4. เงินทุนหมุนเวียนได้มาจากส่วนชองเจ้าของเพิ่มขึ้น เช่น การขายหุ้นสามัษเป็นเงินสดและการลงทุนเพิ่ม เป็นต้น
แหล่งใช้ไปของเงินทุนหมุนเวียน ( uses of funds )
แหล่งใช้ไปของเงินทุนหมุนเวียน สามารถบางได้ดังนี้
1. เงินทุนหมุนเวียนใช้ไปจากการดำเนินงาน หมายถึง ขาดทุนสุทธิของกิจการ
2. เงินทุนหมุนเวียนใช้ไปจากการซื้อสินทรัพย์ถาวร และสินทรัพย์อื่น เช่น ซื้อที่ดินอาคาร รถยนต์ เป็นเงินสด การแลกเปลี่ยนสินทรัพย์ถาวร (เงินสดที่จ่ายเพิ่ม)เป็นต้น
3. เงินทุนหมุนเวียนใช้ไปจากการชำระหนี้สินระยะยาว หรือหนี้สินอื่นลดลง เช่นหารชำระหนี้เงินกู้ระยะยาว การชำระหนี้ตั๋วเงินจ่ายระยะยาว การไถ่ถอนหุ้นกู้ เป็นต้น
4. เงินทุนหมุนเวียนใช้ไปจากส่วนของเจ้าของลดลง เช่น การซื้อหุ้นกลับคืน การประกาศจ่ายเงินปันผลเป็นเงินสด การถอนส่วนตัว

Statement of Changes in Financial Position

การดำเนินงานของธุรกิจมีผลทำให้รายได้ ค่าใช้จ่าย สินทรัพย์ หนี้สิน และทุนของกิจการเปลี่ยนแปลงไป ดังนั้นเมื่อถึงระยะเวลาหนึ่งจะมีการทำงบการเงินขึ้นเพื่อแสดงให้เห็นถึงผลการดำเนินงานและฐานะของกิจการงบต่าง ๆ ที่ธุรกิจจัดทำขึ้นมีดังต่อไปนี้ คือ
1. งบกำไรขาดทุน (Income Statement) เป็นงบที่แสดงการเปรียบเทียบรายได้และค่าใช้จ่ายซึ่งเกิดจากการดำเนินงานในงวดบัญชีหนึ่ง ถ้ารายได้มากกว่าค่าใช้จ่ายเรียกว่ากำไรสุทธิ ถ้ารายได้น้อยกว่าค่าใช้จ่ายเรียกว่า ขาดทุนสุทธิ
2. งบดุล (Balance Sheet) เป็นงบที่แสดงให้เห็นถึงฐานะทางการเงินของกิจการ ณ วันใดวันหนึ่ง โดยจะแสดงถึง สินทรัพย์ หนี้สิน และทุนของกิจการ
3. งบกำไรสะสม (Retained Earning Statement) เป็นงบที่แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงของกำไรสะสมในงวดบัญชีนั้น
งบการเงินที่กล่าวมาแล้วข้างต้นไม่ได้แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในสินทรัพย์ และส่วนของเจ้าของ รวมถึงสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น ดังนั้นนักบัญชีจึงได้มีความเห็นให้จัดทำงบแสดงการเปลี่ยนแปลงฐานะการเงินเป็นงบการเงินอีกงบหนึ่งเพื่อเสนอผู้ที่เกี่ยวข้องพร้อมกับงบการเงินดังกล่าวข้างต้น
การจัดทำงบแสดงการเปลี่ยนแปลงฐานะการเงินสามารถจัดทำได้ 2 เกณฑ์ เกณฑ์เงินทุนหมุนเวียน และเกณฑ์เงินสด เพราะคำว่าเงินทุน (Funds) มีความหมาย หมายถึง เงินสด (Cash) และทุนหมุนเวียน (Working Capital)
1. วัตถุประสงค์ของการจัดทำงบแสดงการเปลี่ยนแปลงฐานะทางการเงิน
1. เพื่อแสดงให้เห็นถึงแหล่งเงินทุนที่ได้มาของกิจการจากการดำเนินงานและแหล่งเงินทุนอื่น ๆ ที่ได้มาในระหว่างงวดดำเนินงาน
2. เพื่อแสดงรายละเอียดการใช้ไปของเงินทุนระหว่างงวดดำเนินงาน
3. เพื่อเปิดเผยถึงสาเหตุและจำนวนเงินของการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในงบแสดงฐานะทางการเงินระหว่างงวดดำเนินงาน
2. งบแสดงการเปลี่ยนแปลงฐานะการเงินตามเกณฑ์ทุนหมุนเวียน (Working Capital Basis)
โดยปกติกำไรจากการดำเนินงานจะมีความสำคัญต่อธุรกิจมากแต่มีปัจจัยอื่น ๆ ที่มีผลกระทบที่ให้ผลของการดำเนินงานไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ เช่น กิจการได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนในอัตราที่สูง แต่ในขณะเดียวกันฐานะของเงินทุนหมุนเวียนกลับต่ำลง เนื่องจากสินทรัพย์ส่วนใหญ่ของกิจการอยู่ในรูปสินทรัพย์ถาวร หรือเงินทุนระยะยาว ทำให้กิจการขาดความคล่องตัวในการดำเนินงานกิจกาจอาจจำเป็นต้องไปก่อหนี้เพิ่มเพื่อ คืนความคล่องตัวให้กับกิจการ หรือบางครั้งกิจการมีผลกำไรสูงไม่ได้หมายความว่า เงินทุนที่กิจการใช้หมุนเวียนดำเนินงานในปีต่อไปจะมีจำนวนสูงด้วยเสมอไป สาเหตุอาจเนื่องจากกิจการอาจใช้เงินทุนหมุนเวียนจำนวนมาก เป็นผลทำให้เงินทุนหมุนเวียนเหลือน้อยลง เช่น การซื้อสินทรัพย์ถาวรเป็นเงินสด เป็นต้น
เงินทุนหมุนเวียน (Working Capital) หรือ เงินทุนหมุนเวียนสุทธิ (Net Working Capital) หมายถึง ผลต่างของสินทรัพย์หมุนเวียนและหนี้สินหมุนเวียนของกิจการ ในการดำเนินกิจการเงินทุนหมุนเวียนจะเป็นที่สนใจของฝ่ายบริหาร เนื่องจากเงินทุนหมุนเวียนเป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการจ่ายชำระหนี้ของกิจการ ดังนั้นในการดำเนินงานปัจจุบันเงินทุนหมุนเวียนจึงมีผลต่อฐานะการเงินของกิจการอย่างมาก
ในการจัดทำงบแสดงการเปลี่ยนแปลงฐานะการเงินตามเกณฑ์เงินทุนหมุนเวียนจะต้องจัดทำงบแสดงการเปลี่ยนแปลงเงินทุนหมุนเวียนขึ้นก่อนที่จะจัดทำงบแสดงที่มา และใช้ไปของเงินทุนหมุนเวียน
2.1 งบแสดงการเปลี่ยนแปลงเงินทุนหมุนเวียน (Statement of Changes in Working Capital)
งบแสดงการเปลี่ยนแปลงเงินทุนหมุนเวียน เป็นงบที่แสดงการเปลี่ยนแปลงของสินทรัพย์หมุนเวียน และหนี้สินหมุนเวียนในงวดบัญชีหนึ่ง ๆ มีวิธีทำดังต่อไปนี้
1. นำสินทรัพย์หมุนเวียน และหนี้สินหมุนเวียนในวันต้นงวดกับวันสิ้นงวดมาเปรียบเทียบกัน
2. จากข้อ 1 คำนวณหาว่ามีการเพิ่มขึ้นหรือลดลง และมีผลต่อเงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้นหรือลดลง
3. เปรียบเทียบเงินทุนหมุนเวียนที่เพิ่มขึ้นกับเงินทุนหมุนเวียนที่ลดลงและสรุปผลว่าเงินทุนหมุนเวียนสำหรับปีปัจจุบันเพิ่มขึ้น หรือลดลง
จากความหมายที่ว่าเงินทุนหมุนเวียน หมายถึง ผลต่างของสินทรัพย์หมุนเวียนและหนี้สินหมุนเวียน ดังนั้นจะสรุปได้ว่า
เงินทุนหมุนเวียนเพิ่มขึ้นเนื่องจาก -สินทรัพย์หมุนเวียนเพิ่มขึ้น
-หนี้สินหมุนเวียนลดลง
เงินทุนหมุนเวียนลดลงเนื่องจาก -สินทรัพย์หมุนเวียนลดลง
-หนี้สินหมุนเวียนเพิ่มขึ้น

การวิเคราะห์งบการเงินด้วยอัตราส่วนทางการเงิน

การวิเคราะห์งบการเงิน ที่เป็นพิ้นฐานและง่ายต่อการวิเคราะห์มากที่สุดก็คือการใช้อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratios) ในการวิเคราะห์งบการเงิน ซึงการใช้อัตราส่วนในการวิเคราะห์งบการเงินนั้น เป็นลักษณะของการหาสัมพันธ์ระหว่างรายการทางการเงิน ที่ปรากฏอยู่ในงบการเงินตั้งแต่ 2 จำนวนขึ้นไป ซึ่งอัตราส่วนที่นำมาใช้ในการวิเคราะห์นั้นมีอยู้มากมายหลายอัตราส่วน และมีการแบ่งออกเป็นหมวดต่าง ๆ ทั้งนี้เพื่อความสามารถในการแปลความหมายและการวิเคราะห์สุขภาพทางการเงินของธุรกิจ เพื่อให้เกิดความเข้าใจมากยิ่งขึ้น การอธิบายเกี่ยวกับอัตราส่วนทางการเงินประเภทต่าง ๆ จะขออธิบายพร้อมคำนวณประกอบจากตัวอย่างการวิเคราะห์งบการเงินของบริษัท ศรีพัฒนา จำกัด ดังแสดงละเอียดของงบการเงินข้างล่างนี้ นอกจากนี้ในการวิเคราะหจะใช้วิธีการเปรียบเทียบอัตราส่วนทางการเงินของปีปัจจุบันเมื่อเปรียบเทียบกับปีที่ผ่านมา
บริษัท รัตนา จำกัด
งบดุลเปรียบเทียบ
ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2543 และ 2542
หน่วย : พันบาท

2543 2542
สินทรัพย์
สินทรัพย์หมุนเวียน:
เงินสด 30.0 35.0
ลูกหนี้ 20.0 15.0
หลักทรัพย์ในความต้องการของตลาด 20.0 15.0
สินค้าคงเหลือ 50.0 45.0
รวมสินทรัพย์หมุนเวียน 120.0 110.0
ที่ดิน อาคารและอุปกรณ์ (สุทธิ) 100.0 90.0
รวมสินทรัพย์ 220.0 200.0
หนี้สิน
หนี้สินหมุนเวียน 55.4 50.0
หนี้สินระยะยาว 80.0 75.0
รวมหนี้สิน 135.4 125.0
ส่วนของผู้ถือหุ้น
หุ้นสามัญ ( 4,500 หุ้น ราคาตราไว้ 10 บาท) 45.0 45.0
กำไรสะสม 39.6 30.0
รวมส่วนของผู้ถือหุ้น 84.6 75.0
รวมหนี้สินและส่วนของผู้ถือหุ้น 220.0 200.0


บริษัท รัตนา จำกัด
งบกำไรขาดทุนเปรียบเทียบ
สำหรับปี สิ้นสุดวันที่ 31 ธันวาคม 2543 และ 2542
( หน่วย : พันบาท)


2543 2542
ขาย 100.0 110.0
หัก รับคืนและส่วนลดรับ 20.0 80.0
ขายสุทธิ 80.0 102.0
หัก ต้นทุนขาย 50.0 60.0
กำไรขั้นต้น 30.0 42.0
หัก ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน:
ค่าใช้จ่ายในการขาย 11.0 13.0
ค่าใช้จ่ายในการบริหาร 4.0 7.0
รวมค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน 15.0 20.0
กำไรจากการดำเนินงาน 15.0 22.0
บวก รายได้อื่น ๆ 3.0 0.0
กำไรก่อนหักดอกเบี้ยและภาษี 18.0 22.0
หัก ดอกเบี้ยจ่าย 2.0 2.0
กำไรก่อนภาษี 16.0 20.0
หัก ภาษีเงินได้ (40%) 6.4 8.0
กำไรสุทธิ 9.6 2.0

อัตราส่วนวัดสภาพคล่อง (Liquidity Ratios)

สภาพคล่องของกิจการเป็นสิ่งที่ชี้ให้เห็นถึงความสามรถของกิจการในการเปลี่ยนสินทรัพย์ที่ไม่ใช่เงินสดมาเป้นเงินร
สด หรือสามารถทึ่จะมีเงินสดไว้ชำระหนี้ให้แก่หนี้สินระยะสั้นได้ทันทีที่ต้องการ การวัดสภาพคล่องของกิจการหรือธุรกิจเป็นการวัดในระยะสั้นเท่านั้น ซึ่งโดยทั่ว ๆ ไป ก็จะไม่เกิน 1 ปี หรืออาจจะน้อยกว่านั้น ร่ายละเอียดเกี่ยวกับอัตราส่วนทางการเงินต่าง ๆ ที่จะใช้วัดสภาพคล่องนั้นก็จะประกอบไปด้วย

งบการเงิน (Financial Statements)

งบการเงิน (Financial Statements) ของกิจการหนึ่ง ๆ ถือว่าเป็นแหล่งข้อมูลที่จะแสดงให้ทราบเกี่ยวกับสินทรัพย์
( Assets) หนี้สิน (Liabilities) และส่วนของเจ้าของ (Equities) ซึ่งงบการเงินที่ให้ข้อมูลเหล่านี้เรียกว่า “ งบดุล” (Balance Sheet) ส่วนงบการเงินที่เรียกว่า “ งบกำไรขาดทุน” (Income Statement) ก็จะเป็นแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับรายได้ และค่าใช้จ่ายของกิจการ การจัดทำงบการเงินของกิจการก็จะถูกจัดทำขึ้นตามหลักการบัญชีที่รองรับโดยทั่วไป และภายใต้นโยบายบัญชีที่ถูกกำหนดขึ้นโดยเฉพาะของแต่ละกิจการ
การวิเคราะห์งบการเงิน (Financial Statement Analysis) จะช่วยให้ประโยชน์แก่ เจ้าหนี้ นักลงทุน และผู้ใช้งบการเงินอื่น ๆ ในการที่จะพิจารณาถึงความมีคุณค่าทางเครดิตและศักยภาพในการหารายได้ของกิจการ ซึ่งในบทนี้จะแสดงให้ทราบถึงการใช้อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratio) ในการวิเคราะห์งบการเงินเพื่อประเมินค่าเกี่ยวกับสุขภาพทางการเงินของธุรกิจ
ความสำคัญของการวิเคราะห์งบการเงินด้วยอัตราส่วนทางการเงินก็คือ การอธิบายหรือแปลความหมายของอัตราส่วนที่คำนวณได้ ซึ่งโดยทั่วไปเราสามารถวิเคราะห์สุขภาพทางการเงินของธุรกิจต่าง ๆ ได้ด้วยการดูแนวโน้มของอัตราส่วนที่คำนวณได้ในปีที่ผ่าน ๆ มาเปรียบเทียบกับปัจจุบัน หรือจะทำการเปรียบเทียบอับอัตราส่วนของอุตสาหกรรมประเภทเดียวกันโดยเฉลี่ย หรือจะเปรียบเทียบกับธุรกิจคู่แข่งขันที่มีลักษณะการดำเนินงานธุรกิจประเภทเดียวกัน แต่อย่างไรก็ตามผู้วิเคราะห์งบการเงิน ก็จะต้องพิจารณาถึงข้อมูลจากงบการเงินที่นำมาใช้ในการวิเคราะห์นั้น ว่ามีการกำหนดเงื่อนไขทางการเงินและนโยบายทางบัญชี เช่นเดียวกับธุรกิจอื่น ๆ ที่นำมาเปรียบเทียบหรือไม่ ทั้งนี้เพื่อจะได้ไม่ทำให้การแปลความหมายของอัตราส่วนที่วิเคราะห์ผิดพลาดจากความเป็นจริง เช่น กิจการหนึ่งอาจจะใช้วิธีการตีราคาสินค้าคงเหลือแบบ FIFO อีกกิจการหนึ่งอาจจะใช้แบบ LIFO หรือการคิดค่าเสื่อมราคาของแต่ละกิจการก็อาจจะใช้วิธีการที่แตกต่างกันก็เป็นไปได้ เป็นต้น

หนี้สิน (Liabilities)

หนี้สิน หมายถึง พันธะผูกพัน หรือสิทธิเรียกร้องเหนือสินทรัพย์ของกิจการจากบุคคลภายนอก หนี้สินของกิจการเกิดขึ้นเนื่องจากการซื้อสินค้า หรือบริการเป็นเงินเชื่อ และการกู้ยืมเงินหรือกรณีอื่น ๆ
หนี้สินในงบดุลจะแสดงรายการหนี้ที่ถึงกำหนดชำระก่อน และตามด้วยหนี้สินระยะยาวดังต่อไปนี้
1. หนี้สินระยะสั้น หรือหนี้สินหมุนเวียน (Short-Term Liabilities หรือ Current Liabilities)
หมายถึง ภาระผูกพันที่กิจการต้องชำระคืนด้วยสินทรัพย์หมุนเวียนที่กิจการมีอยู่ภายใน 1 ปี สินทรัพย์หมุนเวียนสามารถแยกออกได้ดังนี้
1.1 เจ้าหนี้ (Account Payable) เป็นหนี้ที่เกิดจากการซื้อสินค้าหรือบริการ โดยปกติจะต้องชำระหนี้ภายใน 1 ปี
1.2 ตั๋วเงินจ่าย (Notes Payable) เป็นหนี้สิน หรือข้อผูกพันที่เกิดขึ้นโดยการรับรองตั๋วเงิน
1.3 เงินที่เป็นหนี้พนักงาน หรือลูกจ้างบริษัท หรือผู้ถือหุ้นไม่ว่าจะเป็นรูปตั๋วเงิน หรือเงินคงค้าง
1.4 ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย (Accrued Expenses) หมายถึง ค่าใช้จ่ายที่กิจการได้รับประโยชน์
ในงวดบัญชีนั้นแล้วแต่ยังไม่ได้จ่ายเงินสำหรับค่าบริการนั้น เช่น ค่าจ้างค้างจ่าย ภาษีเงินได้ค้างจ่าย ดอกเบี้ยค้างจ่าย เป็นต้น
1.5 รายได้รับล่วงหน้า (Deferred Credit) หมายถึง เงินที่ลูกค้าได้จ่ายล่วงหน้าให้กับกิจการ เช่น ค่าเช่ารับล่วงหน้า เงินมัดจำสินค้าหรือบริการ
2. หนี้สินระยะยาว (Long-Term Liabilities) หมายถึง หนี้สินที่มีอายุครบกำหนดเกินกว่า 1 ปี ตามปกติแล้วการก่อหนี้สินระยะยาวจะเกิดจากการซื้อสินทรัพย์ถาวร ซึ่งหนี้สินระยะยาวปกติจะมีดอกเบี้ย สำหรับหลักทรัพย์ค้ำประกันหนี้สินประเภทนี้จะมีหรือไม่มีก็ได้ เช่น หนี้จำนอง พันธบัตร
ตั๋วเงินจ่ายระยะยาว เป็นต้น
3. หนี้สินอื่น ๆ (Other Liabilities) หมายถึง หนี้สินที่ไม่อาจระบุให้อยู่ในข้อ 1 และข้อ 2 ข้างต้น เป็นหนี้ที่ไม่อาจระบุอายุได้ว่าจะชำระภายในระยะสั้นหรือระยะยาว และเป็นหนี้ที่ไม่แน่นอนว่าจะเกิดขึ้นหรือไม่ เช่น หนี้ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต เป็นต้น

Types of Financial Statement

งบการเงินเป็นรายงานทางการเงินที่จัดทำขึ้นเพื่อเสนอข้อมูลทางการเงินเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของกิจการและแสดงฐานะการเงินของกิจการ ซึ่งสามารถแบ่งประเภทได้ดังนี้
2.1 งบดุล (Balance Sheet)
2.2 งบกำไรขาดทุน (Income Statement)
2.3 งบแสดงการเปลี่ยนแปลงฐานะการเงิน (Statement of Changes in Financial Position)
2.1 งบดุล (Balance Sheet) เป็นงบการเงินที่ทำขึ้นในวันใดวันหนึ่งโดยปกติจะจัดทำ ณ วันสิ้นงวดบัญชีหรือสิ้นปี เพื่อแสดงฐานะของกิจการว่าประกอบด้วย สินทรัพย์ หนี้สิน และส่วนของเจ้าของเป็นจำนวนเท่าใด รวมถึงการหมายเหตุต่อท้ายงบการเงิน ซึ่งเปิดเผยถึงรายละเอียดข้อมูลเกี่ยวข้องกับภาระผูกพันที่อาจเกิดขึ้นได้
2.1.1 การจัดประเภทรายการในงบดุล
รายการในงบดุลจะจัดประเภทรายการได้ดังนี้
สินทรัพย์
1. สินทรัพย์หมุนเวียน
2. เงินลงทุน
3. ที่ดิน อาคาร และอุปกรณ์ (สินทรัพย์ถาวร)
4. สินทรัพย์ไม่มีตัวตน
5. สินทรัพย์อื่น ๆ
หนี้สินและส่วนของเจ้าของ
1. หนี้สินระยะสั้น หรือหนี้สินหมุนเวียน
2. หนี้สินระยะยาว
3. หนี้สินอื่น ๆ
4. ส่วนของเจ้าของ
สินทรัพย์ (Assets)
สินทรัพย์ หมายถึง สิ่งที่มีมูลค่าเป็นตัวเงิน อาจมีตัวตน หรือไม่มีตัวตนก็ได้ ซึ่งบุคคลหรือกิจการเป็นเจ้าของ โดยจะอยู่ในรูปของสังหาริมทรัพย์ รวมถึงสิทธิเรียกร้องให้ชำระหนี้ หรือค่าใช้จ่ายสำหรับบริการที่จะเกิดขึ้นในรอบระยะเวลาบัญชีถัดไป สินทรัพย์ในงบดุลจะแสดงรายการดังต่อไปนี้
1. สินทรัพย์หมุนเวียน (Current Assets) หมายถึงสินทรัพย์ต่าง ๆ ที่ธุรกิจสามารถเปลี่ยนเป็นเงินสดได้ภายในรอบระยะเวลาดำเนินงานของกิจการ โดยปกติรอบระยะเวลาดำเนินงานจะเป็นรอบ 1 ปี อาจจะน้อยกว่าหรือมากกว่าหนึ่งปีขึ้นอยู่กับลักษณ์ของกิจการสินทรัพย์ที่ถือว่าเป็นสินทรัพย์หมุนเวียนมีดังนี้
1.1 เงินสด (Cash) หมายถึง เงินสดในมือ และเงินสดที่ฝากธนาคารในบัญชีกระแสรายวัน หรือ งินสดในธนาคารที่สามารถถอนได้ตามที่ต้องการสำหรับใช้ดำเนินงานตามปกติส่วนเงินสดที่ฝากในบัญชีเงินฝากประจำที่มีอายุไถ่ถอนเกินกว่า 1 ปี และเงินสดในรูปเงินกองทุน (Fund) ที่มีไว้เพื่อวัตถุประสงค์ของแต่ละกองทุน ไม้ถือเป็นรายการทีรวมอยู่ในสินทรัพย์หมุนเวียน
1.2 หลักทรัพย์ในความต้องการของตลาด (Marketable Security) หรือเงินลงทุนชั่วคราว (Temporary Investment) เป็นเงินลงทุนที่บริษัทมีอยู่ในรูปของหลักทรัพย์ วัตถุประสงค์เพื่อหาประโยชน์จากเงินสดที่เหลืออยู่ โดยทั่วไปจะลงทุนในหลักทรัพย์ที่มีความคล่องตัวสูง และหลักทรัพย์คงที่ เช่น ตั๋วเงินระยะสั้น พันธบัตรรัฐบาล เพราะโดยปกติการลงทุนประเภทนี้จะเป็นหลักทรัพย์ที่สามารถเปลี่ยนเป็นเงินสดได้ง่าย
1.3 ตั๋วเงินรับ (Note Receivable) เป็นเอกสารที่เกิดจากการค้าสามารถเปลี่ยนเป็นเงินสดเมื่อครบเวลาที่กำหนด เช่น ตั๋วสัญญาใช้เงิน (Negotiable Promisory Note) ตั๋วแลกเงิน (Bill of Exchange) และการรับรองทางการค้า (Trade Aceeptance)
1.4 ลูกหนี้ (Accounts Receivable) หมายถึงลูกหนี้ที่เกิดจากกรขายสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้าในการดำเนินงานตามปกติของธุรกิจ ซึ่งเรียกว่าลูกหนี้การค้า (Trade Accounts Receivable) แต่ถ้หากเกิดจากสาเหตุอื่นโดยมากจะเรียกว่าลูกหนี้อื่น ๆ (Other Accounts Receivable)
1.5 สินค้าคงเหลือ (Inventory) หมายถึงสินค้าสำเร็จรูปคงเหลือที่มีไว้เพื่อขายวัตถุดิบ งานระหว่างทำ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับว่าเป็นกิจการที่ซื้อสินค้าสำเร็จรูปมาขาย หรือกิจการที่ผลิตสินค้าเพื่อขาย
1.6 ค่าใช้จ่ายล่วงหน้า (Prepaid Expenses) หมายถึง ค่าใช้จ่ายที่จ่ายล่วงหน้าสำหรับค่าบริการที่จะได้รับในอนาคตอันใกล้ เช่น ค่าโฆษณาจ่ายล่วงหน้า ค่าเช่าจ่ายล่วงหน้า ค่าเบี้ยประกันจ่ายล่วงหน้าฯลฯ
1.7 รายได้ค้างรับ (Accrued Revenue) หมายถึง รายได้ที่เกิดขึ้นในงวดบัญชีปัจจุบันแต่กิจการยังไม่ได้รับชำระเงินซึ่งจะได้รับในงวดบัญชีต่อไป เช่น รายได้ค่าโฆษณาค้างรับ รายได้ค่าเช่าค้างรับเป็นต้น
2. เงินลงทุน (Investment) หมายถึง เงินลงทุนระยะยาวเป็นเงินที่กิจการลงทุนในหลักทรัพย์อื่นๆ เช่น หุ้นกู้ หุ้นสามัญ และตั๋วเงินระยะยาว หรือเงินลงทุนในกองทุนเพื่อการอย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น เงินกองทุนเพื่อขยายโรงงาน จุดประสงค์ของการลงทุนระยะยาวเพื่อประโยชน์ในการควบคุม หรือมีส่วนร่วมในการดำเนินงานในกิจการที่ธุรกิจลงทุน หรือเพื่อต้องการรายได้ในรูปของเงินปันผล หรือดอกเบี้ย
3. ที่ดิน อาคาร และอุปกรณ์ (สินทรัพย์ถาวร) (Property, Plant and Equipment ได้แก่
สินทรัพย์ถาวรที่มีอายุการใช้งานเกินกว่า 1 รอบระยะเวลาการดำเนินงานปกติ เช่น ที่ดิน อาคาร อุปกรณ์ เครื่องจักร เครื่องมือเครื่องใช้ ฯลฯ
4. สินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน (Intangible Assets) สินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนมีอายุการใช้งานนานเกินกว่า 1 รอบระยะเวลาบัญชี มีลักษณะเป็นสิทธิข้อเรียกร้อง หรือความได้เปรียบที่บริษัทที่มีอยู่ เช่น ค่าความนิยม นิมิตรสิทธิ เครื่องหมายการค้า สัมปทานบัตร ลิขสิทธิ์ เป็นต้น
5. สินทรัพย์อื่น ๆ (Other Assets) ได้แก่ สินทรัพย์อื่นที่นอกเหนือไปจาก 4 ประเภทข้างต้น

Case Study: What You Don’t Know About Making Decisions

คำถาม
1. ในตอนต้นของบทความ ผู้เขียนได้ชี้ให้เห็นถึงปัญหาในการตัดสินใจของผู้บริหาร ปัญหาเหล่านี้มีอะไรบ้าง? ในความเห็นของท่าน ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างไร
คำตอบ
การตัดสินใจเป็นภาระที่สำคัญของผู้ที่ทำหน้าที่เป็นผู้บริหารหรือผู้นำองค์กร เพราะหมายถึงการกำหนดทิศทางให้แก่องค์กรว่าจะดำเนินการไปในทิศทางใด ซึ่งในการตัดสินใจในแต่ละครั้งนั้นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะต้องอาศัยข้อมูลในส่วนต่างๆที่เกี่ยวข้องกับประเด็นที่ต้องตัดสินใจ ข้อมูลเหล่านั้นอาจจะต้องได้มาจากภายในองค์กรและภายนอกองค์กร ข้อมูลเหล่านั้นจะต้องมีความถูกต้องแม่นยำ และทันต่อเหตุการณ์ ทันต่อเวลา จึงจะทำให้ผู้บริหารสามารถทำการตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้การตัดสินใจที่ถูกต้องนี้จะช่วยสนับสนุนภาวะความเป็นผู้นำให้แก่ผู้บริหารอีกด้วย
จากบทความเรื่อง What you don’t know about making decisions นี้ ผู้เขียนได้ชี้ถึงปัญหาต่างๆที่ส่งผลให้ผู้บริหารตัดสินใจผิดพลาดได้หลายประการ ได้แก่
1. การใช้ความรู้สึกส่วนตัวและประสบการณ์ที่ผ่านมาของผู้บริหารมาเป็นบรรทัดฐานในการตัดสินใจโดยขาดข้อมูลสนับสนุน ซึ่งการกระทำเช่นนี้เป็นการกระทำที่ทำให้ผู้บริหารส่วนใหญ่ตัดสินใจผิดพลาด อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากผู้บริหารจำนวนมากที่ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งนี้ได้ย่อมเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถ และผ่านประสบการณ์การทำงานมามากมาย สิ่งเหล่านี้เป็นสาเหตุให้เกิดความรู้สึกเชื่อมั่นและทะนงในความสามารถของตนจนเกิดความประมาทในการตัดสินใจได้
2. การใช้เวลาเพียงสั้นๆในการตัดสินใจ กล่าวคือ ผู้บริหารใช้การพินิจพิจารณาและดำเนินการตัดสินใจทันทีในขณะนั้น ซึ่งอาจจะทำให้เกิดการผิดพลาดเนื่องจากขาดการไตร่ตรองอย่างรอบคอบ ทั้งนี้อาจเกิดจาการที่มีภาระงานที่ต้องรับผิดชอบมากมาย และบทบาทต่างๆที่ผู้บริหารขององค์กรจะต้องปฏิบัติ ทำให้ละเลยบทบาทของผู้ตัดสินใจ หรือให้ความสำคัญกับการตัดสินใจในเรื่องต่างๆน้อยลงไป
3. การใช้การตัดสินใจโดยขาดการศึกษาในเรื่องต่างๆที่เกี่ยวข้องก่อน ทำให้ขาดการระดมความคิดจากผู้ที่ดำเนินการเรื่องนั้นโดยตรง อาจจะกล่าวได้ว่า ผู้บริหารตัดสินใจไปโดยไม่ได้ศึกษาข้อมูลที่เกี่ยวข้องหรือสาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้น จึงไม่เปิดโอกาสให้พนักงานผู้เป็นผู้ปฏิบัติการโดยตรงนำเสนอแนวทางในการตัดสินใจในเรื่องนั้นๆก่อน อาจเกิดขึ้นจากสาเหตุที่ผู้บริหารเชื่อมั่นในความสามารถของตนจนลืมไปว่าตนเองไม่ได้ลงมือปฏิบัติเอง ซึ่งอาจจะทำให้ไม่เข้าใจปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างถ่องแท้ และทะนงในความเป็นผู้นำจนมองข้ามความสำคัญหรือความสามารถของพนักงาน จึงไม่มีการระดมความคิดศึกษาหาข้อมูลจากผู้ปฏิบัติก่อน
4. การตัดสินใจที่ไม่เหมาะสมกับเงื่อนเวลา อาจจะช้าเกินไป เนื่องจากลังเล ทั้งนี้อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากผู้บริหารไม่ชำนาญในเรื่องนั้นๆ ไม่แน่ใจในสิ่งที่เกิดขึ้น หรือไม่สามารถวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นได้ จึงทำให้ลังเลที่จะตัดสินใจ หรือการตัดสินใจกระทำรวดเร็วเกินไป เนื่องจากผู้บริหารประเมินสถานการณ์ผิดพลาด หรือได้รับข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง
5. ข้อมูลที่ได้รับมาไม่ถูกต้อง ทั้งนี้เนื่องจากแหล่งที่มาของข้อมูลอาจจะมีอคติ มีความขัดแย้งทั้งในด้านความคิดและความขัดแย้งในด้านอารมณ์ การกลัวเกรงอิทธิพล ความรู้สึกแฝงที่ทำให้ข้อมูลบิดเบือนไป ทำให้การตัดสินใจผิดพลาด
6. การตัดสินใจโดยขาดซึ่งกระบวนการตัดสินใจที่เป็นระบบ เนื่องจากการมีกลุ่มทำงานที่แตกต่างกันทางความคิดและไม่สามารถหาจุดยุติ (Final decision)ได้ ซึ่งนำไปสู่วิธีการปฏิบัติที่ไม่ประสบความสำเร็จ
2. ในกรอบหน้า 112 ผู้เขียนได้กล่าวถึง “Advocacy Versus Inquiry in Action” การตัดสินใจสองวิธีนี้แตกต่างกันอย่างไร? นักบริหารสามารถใช้ประโยชน์จากวิธีการทั้งสองวิธีนี้ได้อย่างไร? (คำแนะนำ: โปรดศึกษาค้นคว้าเพิ่มเติมเรื่อง Devil’s Advocacy และ Dialectic Inquiry จาก ตำราการจัดการในหัวข้อที่เกี่ยวกับการตัดสินใจ)
คำตอบ
Advocacy เป็นการตัดสินใจที่ใช้รูปแบบคล้ายกับมีการแข่งขัน โดยจัดให้มีการถกเถียงกันถึงแนวทางการแก้ไข ผู้ที่เสนอความคิดต้องพูดโน้มน้าวใจให้ผู้อื่นคล้อยตามตนและโจมตีจุดอ่อนของผู้ที่มีความคิดเห็นแตกต่างคล้ายกับการโต้วาที
Inquiry เป็นการตัดสินใจที่มีรูปแบบแบบร่วมกันแก้ไขปัญหา มีการช่วยกันคิดและหาวิธีการแก้ไขร่วมกันในกลุ่ม จึงเกิดแนวทางการแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจร่วมกันในกลุ่ม เป็นการตัดสินใจของกลุ่ม
ซึ่งทั้งสองวิธีทำให้
- ผู้บริหารได้ข้อมูลเพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจและมีทางเลือกในการตัดสินใจจากความคิดเห็นของสมาชิกในกลุ่ม
- สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ อันเนื่องมาจากการระดมความคิดเห็น
- สมาชิกสามารถได้รับแนวความคิดที่หลากหลายและอาสามารถพัฒนาความคิดเหล่านั้นให้เกิดเป็นแนวทางการตัดสินใจได้
- สมาชิกมีความภาคภูมิใจในผลงานการตัดสินใจที่ตนเองได้มีส่วนร่วมในการคิดหาแนวทางการตัดสินใจนั้นๆ
- การตัดสินใจมีความถูกต้องแม่นยำขึ้น สามารถลดความผิดพลาดให้น้อยลง
- เกิดการยอมรับในผลของการตัดสินใจ เพราะเกิดจากความคิดของกลุ่ม ไม่ใช่ความคิดของคนใดคนหนึ่ง
3. ในหน้า 113 ผู้เขียนได้เสนอวิธีการที่เรียกว่า “Point- Counterpoint” และ “Intellectual Watchdog” การตัดสินใจสองวิธีนี้แตกต่างกันอย่างไร? นักบริหารสามารถใช้ประโยชน์จากวิธีการทั้งสองนี้ได้อย่างไร? ในความคิดเห็นของท่าน วิธีใดมีประสิทธิผลมากกว่ากัน?
คำตอบ
Point Counterpoint เป็นการตัดสินใจที่มีการแบ่งกลุ่มทำงานเป็น 2 ทีม โดย
ทีม A จะจัดทำข้อเสนอ สร้างข้อแนะนำ วางสมมติฐานหลักและข้อมูลสนับสนุนที่สำคัญนำเสนอเอกสารประกอบการอธิบายต่อส่วนรวม (ทีม A และทีม B)
ทีม B จะจัดทำแผนการดำเนินงานหนึ่งแผนหรือมากกว่า
จากนั้นก็จะทำการประชุมเพื่อนำเสนอทางเลือกต่างๆ ข้อเสนอแนะ และหาข้อสรุปร่วมกันในที่สุด
วิธีนี้เหมาะกับการตัดสินใจที่ต้องการความคิดแปลกใหม่ที่แตกต่างไปจากความคิดเดิมๆ แต่ผู้บริหารจะต้องระมัดระวังเรื่องความขัดแย้งภายในที่อาจจะเกิดขึ้นในช่วงที่นำเสนอความคิดเพราะสมาชิกในกลุ่มอาจจะมีความคิดเห็นที่แตกต่างอันจะนำไปสู่ความรู้สึกที่ขัดแย้งกันได้
Intellectual Watchdog เป็นการตัดสินใจที่มีการแบ่งเป็น 2 กลุ่มเช่นเดียวกันกับ Point Counterpoint โดย
ทีม A จะจัดทำโครงการ สร้างข้อเสนอแนะ วางสมมติฐานหลัก และจัดเตรียมข้อมูลสนับสนุนที่สำคัญแล้วทำการนำเสนอความคิดเห็นด้วยเอกสารประกอบการอธิบายต่อที่ประชุมที่ประกอบด้วยทีม A และทีม B
ทีม B จะนำความคิดเหล่านั้นที่ทีม A เสนอมาทำการวิพากษ์วิจารณ์ อาจจะสนับสนุน คัดค้าน หรือเสนอแนะก็ได้ โดยจะต้องให้เหตุผลประกอบ แล้วนำมาสรุปผลการตัดสินใจร่วมกัน
วิธีนี้ทั้งสองทีมจะต้องทำงานร่วมกันเพื่อหาข้อสรุปเป็นความคิดเห็นเพียงหนึ่งเดียวร่วมกันของที่ประชุม วิธีนี้เป็นที่นิยมใช้กันเพราะสามารถจะได้แนวความคิดที่ช่วยเติมในส่วนที่ขาดให้สมบูรณ์ขึ้น
สำหรับผู้บริหารการตัดสินใจทั้งสองวิธีล้วนมีประโยชน์ทั้งสิ้น ทั้งนี้ผู้บริหารจะต้องเลือกวิธีการตัดสินใจวิธีใดวิธีหนึ่งให้เหมาะสมกับสถานการณ์ โดยคำนึงถึงจุดประสงค์ หากการตัดสินใจนั้นต้องการความคิดเห็นใหม่ๆ ก็ควรเลือกการตัดสินใจแบบ Point Counterpoint เพราะจะได้ความคิดเห็นที่หลากหลายจากความคิดของสมาชิกกลุ่มที่อาจจะก่อประโยชน์มากกมายต่อองค์กรได้ แต่ถ้าองค์กรในขณะนั้นต้องการความสมบูรณ์และความมั่นใจในการตัดสินใจก็ควรต้องเลือกใช้วิธีการ Intellectual Watchdog เพราะจะได้แนวความคิดที่เจาะลึกและตรงประเด็น อุดช่องว่างที่อาจจะเกิดขึ้นได้เป็นอย่างดีจากแนวความคิดของสมาชิกกลุ่มที่มุ่งเน้นหาแนวทางการตัดสินใจในเรื่องเดียวกัน
สำหรับความคิดเห็นของกลุ่มมีความเห็นว่า ควรเลือกใช้ทั้งสองวิธีด้วยจุดมุ่งหมายที่แตกต่างกัน Point Counterpoint เป็นการตัดสินใจในแนวราบเพื่อหาแนวทางการตัดสินใจที่หลากหลาย ส่วนIntellectual Watchdog เป็นการตัดสินใจในแนวดิ่งที่มุ่งเจาะประเด็นหาความสมบูรณ์ในเรื่องนั้นๆ การเลือกใช้ก็ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หากผู้บริหารมีความเข้าใจที่จะเลือกมาเพื่อดำเนินการก็จะสามารถทำให้การตัดสินใจในแต่ละครั้งมีประสิทธิภาพมากขึ้น
4. อธิบายความแตกต่างระหว่าง Cognitive conflict และ Affective conflict ความเข้าใจในความขัดแย้งทั้งสองประเภทนี้มีประโยชน์อย่างไรต่อผู้บริหาร? นักบริหารสามารถลดผลกระทบจาก Affective conflict โดยวิธีใดบ้าง?
ตอบ
Cognitive conflict คือ ความขัดแย้งกันทางความคิดเห็น อาจจะเกิดเนื่องมาจากสมาชิกในกลุ่มมีความรู้ ประสบการณ์ มุมมอง ตลอดจนค่านิยมที่แตกต่าง ซึ่งข้อขัดแย้งนี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องการเพราะหมายถึงการมีความคิดเห็นที่แตกต่าง ที่อาจจะนำมาซึ่งความคิดสร้างสรรค์ที่จะก่อให้เกิดผลงานใหม่ๆ วิธีการใหม่ๆ ซึ่งจะก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมากต่อองค์กร
Affective conflict คือ ความขัดแย้งที่เกิดจากอารมณ์ เป็นสิ่งที่สมาชิกทุกคน รวมทั้งผู้บริหารหรือผู้นำการประชุมจะต้องระมัดระวังและควบคุมให้ดีเพราะอาจจะทำให้เกิดเป็นความขัดแย้งกันในกลุ่มสมาชิกในระยะยาวได้
ในความเป็นจริงที่เกิดขึ้น ความคิดเห็นที่แตกต่างก็จะนำมาซึ่งความขัดแย้งและการมีอารมณ์ก็จะเกิดขึ้นได้เนื่องจากมนุษย์มักจะไม่ชอบให้ผู้อื่นมีความคิดเห็นที่ไม่เหมือนตน เมื่อเกิดภาวะของความขัดแย้งเกิดขึ้น ถ้าทุกคนยึดถืออารมณ์ในการทำงานแล้วก็ยากที่จะทำงานร่วมกันได้ ความรู้สึกเป็นทีมงานเดียวกันก็ไม่เกิดขึ้น และแน่นอนทีมงานนั้นๆก็ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้เนื่องจากขาดความไว้วางใจ และความร่วมมือที่ดีในทีมงาน
5. ผู้บริหารมีวิธีการใดบ้างที่จะทำให้ร่วมประชุมเกิดการยอมรับมติที่ประชุมที่แตกต่างจากข้อเสนอของตน? แนวคิดเรื่อง Consideration (หน้า 114) มีความสำคัญอย่างไรในกรณีนี้?
ตอบ
ในการที่ผู้บริหารจะทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมให้การยอมรับในมติที่เกิดขึ้นในการประชุมที่แตกต่างไปจากความคิดเห็นของตนเองนั้น
1. ผู้บริหารจะต้องใส่ใจในความรู้สึกของสมาชิกทุกคนโดยการรับฟัง และบางครั้งก็ควรมีคำถามที่แสดงความสนใจต่อแนวความคิดนั้นๆ เพราะการรับฟังเพียงอย่างเดียวโดยไม่ได้เอาใจใส่กับความรู้สึกอาจจะนำมาซึ่งความเสียหายได้ โดยสมาชิกอาจจะเกิดความไม่พอใจและผิดหวัง ดังนั้นแทนที่จะเกิดการยอมรับ สมาชิกอาจจะถ่วงเวลาและไม่ปฏิบัติตามมติเมื่อพวกเขาไม่ให้การยอมรับกับมติของที่ประชุมในการตัดสินใจ
2. ผู้บริหารควรให้ความเอาใจใส่และให้ความสำคัญต่อทุกๆความคิดเห็นที่ได้นำเสนอในที่ประชุมอย่างเท่าเทียมกัน เพราะในการนำเสนอความคิดเห็นแม้ว่าความคิดเห็นของตนจะไม่ได้รับการตอบรับและเลือกให้เป็นวิธีการแก้ไข แต่หากว่ามีการให้ความสนใจและสมาชิกมั่นใจว่าความคิดเห็นเหล่านั้นได้รับการนำไปพิจารณาเป็นหนึ่งในทางเลือกที่จะใช้แก้ปัญหา สมาชิกก็จะเกิดความภาคภูมิใจและยอมรับในผลการตัดสินใจนั้นๆ
3. ผู้บริหารควรไม่พยายามที่จะแทรกแซงความคิดเห็นหรือแสดงให้สมาชิกคิดว่าการตัดสินใจได้ทำไว้ก่อนแล้ว ตลอดจนการเปิดโอกาสรับฟังความคิดเห็นของผู้ร่วมประชุมทุกคนอย่างเสมอภาค เพื่อให้ได้รับแนวทางในการตัดสินใจอย่างกว้างขวางเพราะนั่นอาจจะได้ทางเลือกในการตัดสินใจเพิ่มเติม และเมื่อผู้บริหารทำการตัดสินใจแล้วควรจะต้องเปิดเผยเหตุผลในการตัดสินใจเพื่อให้เกิดความเข้าใจในกลุ่มสมาชิก
แนวคิดในเรื่อง Consideration ในบทความนี้ หมายถึง ความเชื่อของคนที่ว่าผู้นำรับฟังความคิดเห็นของพวกเขาอย่างตั้งใจในระหว่างการถกเถียงและเสนอความคิดเห็นต่างๆและนำไปพิจารณาอย่างถี่ถ้วนก่อนที่จะทำการตัดสินใจ
มีความสำคัญในด้านของความรู้สึกมีส่วนได้ร่วมในการตัดสินใจนั้นๆ อันนำมาสู่การให้การยอมรับต่อผลการตัดสินใจและการปฏิบัติตาม กล่าวคือ ถึงแม้ว่าความคิดเห็นที่นำเสนอไปจะไม่ได้รับการคัดเลือกให้ใช้ในการตัดสินใจแต่ถ้าเขามีความรู้สึกว่าผู้นำได้รับฟังความคิดเห็นของเขา ได้ทำการไตร่ตรองอย่างเอาใจใส่ในข้อนำเสนอนั้นเป็นอย่างดี ความรู้สึกมีคุณค่าและได้รับการยอมรับ จะส่งผลให้ผู้นั้นยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นเช่นกัน ซึ่งจะนำไปสู่การยอมรับมติในที่สุด

การตลาดเป้าหมาย (Target Margeting)

การตลาดเป้าหมาย (Target Margeting) หมายถึง การกำหนดกลยุทธ์การตลาดเพื่อคัดเลือกกลุ่มลูกค้าที่เป็นเป้าหมายโดยต้องคำนึงถึงปัจจัยสำคัญ คือ ส่วนประสมทางการตลาดที่ผู้คาดหวังว่าจะเป็นลูกค้าในอนาคต
ขั้นที่ 1 การแบ่งส่วนตลาด (Segmentation) คือ การแบ่งตลาดใหญ่เป็นตลาดส่วนย่อยตามคุณลักษณะบางประการของกลุ่มผู้ซื้อ โดยยึดถือหลักเกณฑ์ว่าผู้บริโภคหรือผู้ซื้อแต่ละคนไม่เหมือนกัน แต่จะมีผู้ซื้อที่มีความต้องการชอบพอคล้ายคลึงกัน โดยพิจารณาได้ดังนี้
1. ระดับการแบ่งส่วนตลาด (Levels of market segmentation)
ครีมอาบน้ำลักส์ เป็นผลิตภัณฑ์ที่มุ่งตลาดเป้าหมาย กลุ่มเพศหญิง ที่มีอายุ 15 ปีขึ้นไป
2. หลักเกณฑ์ในการแบ่งตลาดผู้บริโภค (Bases for Segmenting Consumer)
2.1 ตามหลักประชากรศาสตร์ มีการแบ่งส่วนตลาดของผลิตภัณฑ์ครีมอาบน้ำลักส์ กลุ่มเพศ หญิงที่มีอายุ 15 ปีขึ้นไป ระดับชั้นของสังคมอยู่ในระดับปานกลาง
2.2 การแบ่งส่วนตลาดตามหลักจิตวิทยา คือ มีการแบ่งส่วนตลาดตามลักษณะนิสัย คือ ชอบลองของใหม่ ๆ และ การดำเนินชีวิต คือ ช่วยทำความสะอาดร่างกายและให้ความสดชื่นแก่ผิวกาย
2.3 การแบ่งส่วนตลาดตามพฤติกรรมทัศนคติและความต้องการ
- สถานการณ์ในการซื้อ คือ จะซื้อเมื่อผลิตภัณฑ์เก่าที่ใช้อยู่หมดไป เพื่อนำไปใช้ในการทำความสะอาดร่างกาย
- ประโยชน์ที่ได้รับจากสินค้า คือ ช่วยทำความสะอาดร่างกาย ให้กลิ่นหอมสดชื่นและให้ความชุ่มชื้นแก่ผิวกาย
- ลักษณะการซื้อการใช้ คือ จะซื้อเมื่อต้องการทำความสะอาดหรืออาจซื้อเป็นจำนวนมากตามความเหมาะสม
- ทัศนคติต่อผลิตภัณฑ์ คือ ผู้บริโภคจะมีทัศนคติที่ดีต่อผลิตภัณฑ์ ครีมอาบน้ำลักส์ โดยมีการบอกต่อให้เพื่อน ๆ รู้ถึงคุณสมบัติต่างๆ ของครีมอาบน้ำลักส์ ว่ามีคุณภาพดีจริงและเมื่อใช้แล้วจะไม่เปลี่ยนไปใช้ยี่ห้ออื่น
ขั้นที่ 2 การกำหนดเป้าหมาย (Market Targeting) หมายถึง การประเมินและเลือกส่วนหนึ่งส่วนใดหรือเลือกสองสามส่วน ของตลาดเป้าหมายซึ่งสามารถทำได้โดยการแบ่งส่วนตลาดก่อนและทำการกำหนดตลาดเป้าหมาย ดังนี้
1. การประเมินส่วนตลาด (Evaluating the Market Segment)
1.1 ขนาดและความเจริญเติบโตของตลาดเป้าหมาย คือ ทางบริษัทได้มีการคาดคะเนว่าผลิตภัณฑ์ครีมอาบน้ำลักส์ จะสามารถสร้างยอดขาย และทำกำไรให้กับบริษัทได้มากและยังเป็นที่ยอมรับของตลาดอีกด้วย
1.2 ความสามารถของบริษัทในการชักจูงให้กลุ่มเป้าหมายในตลาดส่วนนี้ยอมรับสินค้าใหม่คือ ครีมอาบน้ำลักส์ เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด จึงสามารถชักจูงให้ผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายนี้มีความภักดีกับผลิตภัณฑ์ครีมอาบน้ำลักส์ ได้เป็นอย่างดี
1.3 ความสามารถ ทรัพยากร กำลังเงิน และบุคลากรของบริษัท คือในการผลิตครีมอาบน้ำลักส์ ทางบริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด ได้มีผู้เชี่ยวชาญและความชำนาญเป็นอย่างดีในการผลิต โดยเน้นการผลิตในเรื่องของความสะอาดและความปลอดภัยที่ผู้บริโภคได้รับ
2. การเลือกส่วนตลาด (Selecting the Market Segment) คือ มีการกำหนดส่วนประสมทางการตลาดที่เหมาะสมกับกลุ่มเป้าหมาย
ขั้นที่ 3 การกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ (Prouduct Positioning) มีหลักเกณฑ์ในการกำหนดผลิตภัณฑ์ดังนี้
1. การวิเคราะห์ถึงคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ครีมอาบน้ำลักส์ เป็นผลิตภัณฑ์ที่ใช้ทำความสะอาดร่างกาย ซึ่งมีคุณสมบัติคือให้กลิ่นหอมสดชื่นในขณะอาบน้ำ
2. การวิเคราะห์ลักษณะตลาดเป้าหมายและการเลือกตลาดเป้าหมาย คือ กลุ่มเป้าหมายจะเป็นเพศหญิง ที่มีอายุ 15 ปีขึ้นไปโดยมีระดับชั้นของกลุ่มสังคม คือ ระดับปานกลาง
3. วิธีการกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ครีมอาบน้ำลักส์ซึ่งใช้ราคาและคุณภาพเป็นตัวกำหนด
4. การกำหนดผังแสดงตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของบริษัทและคู่แข็งในตลาด

การวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้บริโภค

การวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภค (Consumer behavior analysis) เป็นการพิจารณาพฤติกรรมของกลุ่มเป้าหมายโดยใช้คำถาม 7 คำถาม และเพื่อหาคำตอบ 7 ประการ เกี่ยวกับลูกค้า
1. ใครอยู่ในตลาดเป้าหมาย (Who is in the target market?)
ลูกค้าเป้าหมายของผลิตภัณฑ์ครีมอาบน้ำลักส์ มีคุณสมบัติดังนี้
1.1 เป็นผู้มีรายได้ปานกลางอยู่ในชั้นสังคมปานกลาง
1.2 กลุ่มผู้หญิงที่ดูแลสุขภาพผิวกาย

การทราบถึงลักษณะกลุ่มเป้าหมายจะช่วยให้บริษัทกำหนดกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ (Product Stratgies) และกลยุทธ์ส่งเสริมการตลาด (Promotion Strategies) ได้เหมาะสม

2. ผู้บริโภคซื้ออะไร (What does the Conuner buy?)
ผู้บริโภคซื้อผลิตภัณฑ์ครีมอาบน้ำลักส์ต้องการสิ่งต่อไปนี้
2.1 ความสะอาดของร่างกาย
2.2 สร้างความมั่นใจในตัวเอง
2.3 ให้ผิวนุ่มชุ่มชื้นน่าสัมผัส

จากการทราบว่าผู้บริโภคซื้ออะไร (ต้องการอะไร) จากการซื้อผลิตภัณฑ์บริษัทจะนำไปใช้กำหนดกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ (Product Strategies) รูปลักษณ์ผลิตภัณฑ์ (Tangible Product) ผลิตภัณฑ์เสริม (Augmented Product) ผลิตภัณฑ์ที่คาดหวัง (Expected Product) และศักยภาพผลิตภัณฑ์ (Potentia Product) และการกำหนดกลยุทธ์การโฆษณา (Advertising Strategies) การสร้างสรรค์งานโฆษณา (Creative Strategies) โดยชี้จุดขาย (Unique Selling Paint – USP) ที่คาดว่าจะสามารถสนองความต้องการของลูกค้าได้

3. ทำไมผู้บริโภคจึงซื้อ (Why does the Consumer buy?)
ผู้บริโภคซื้อด้วยเหตุจูงใจสองด้านคือ ด้านเหตุผล และด้านจิตวิทยา โดยมีรายละเอียดดังนี้
3.1 เหตุจูงใจในการซื้อด้านเหตุผล ประกอบด้วย ด้านความสะอาดของร่างกาย คุณภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน
3.2 เหตุจูงใจในการซื้อด้านจิตวิทยา ประกอบด้วย
3.2.1 ผู้บริโภคซื้อเพราะ ต้องการความสะอาดของร่างกายและคุณภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน รูปลักษณ์ของทรงบรรจุภัณฑ์
3.2.2 ตราสินค้า ยูนิลีเวอร์ ผลิตภัณฑ์ครีมอาบน้ำลักส์ ที่มีชื่อเสียงเป็นที่รู้จักของผู้บริโภค
3.2.3 ให้ความรู้สึกถึงความสะอาดของร่างกาย

4. ใครมีส่วนร่วมในการซื้อ (Who participates?)
ผู้ที่มีส่วนร่วมในการซื้อ คือ
4.1 ผู้มีอิทธิพล (Influencer) ประกอบด้วย กลุ่มปฐมภูมิ ได้แก่ เพื่อน กลุ่มทุติยภูมิ เช่น พรีเซ็นเตอร์ นักแสดงที่มีอิทธิพลต่อการซื้อ (Presenter)
4.2 การตัดสินใจซื้อ (Decider) ผู้ใช้ผลิตภัณฑ์ครีมอาบน้ำลักส์จะเป็นผู้ตัดสินใจในการซื้อ

5. ผู้บริโภคตัดสินใจซื้ออย่างไร (How does the Consumer buy?)
ขั้นตอนการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคเริ่มตั้งแต่การรับรู้ถึงความต้องการการใช้ผลิตภัณฑ์ตัวใหม่กลิ่นใหม่ การเกิดการรับรู้ในตราสินค้าและเกิดทัศนคติที่ดีต่อตราสินค้าจึงทำให้เกิดการตัดสินใจซื้อครีมอาบน้ำลักส์ในที่สุด ซึ่งคำตอบนี้จะนำไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์การส่งเสริมการตลาด

6. ผู้บริโภคซื้อที่ไหน (Where does the Consumer buy?)
ผู้บริโภคจะซื้อครีมอาบน้ำก็ต่อเมื่อ
1. ที่ใช้อยู่หมดหรือมีปัญหากับกลิ่นเดิม ๆ คิดอยากทดลองใช้กลิ่นใหม่ ๆ
2. มีกลิ่นใหม่ออกมาให้ทดลองใช้

7. ผู้บริโภคซื้ออย่างไร (How does the Consumer buy?)
ผู้บริโภคจะซื้อผลิตภัณฑ์ครีมอาบน้ำจากตัวแทนร้าน ร้ายขายของชำต่าง ๆ ห้างสรรพสินค้าซึ่งคำตอบข้อนี้จะนำไปกำหนดกลยุทธ์ช่องทางการจัดจำหน่าย (Place strategies)

Careers in accounting

อาชีพทางด้านการบัญชี (Careers in accounting) คืองานที่ต้องใช้ความรู้ ความสามารถเฉพาะด้านในการประกอบอาชีพ อาชีพทางด้านการบัญชีสามารถจัดประเภทของนักบัญชี ได้ 3 ประเภทดังนี้
1. นักบัญชีส่วนบุคคล (Private accountants) หรือนักบัญชีบริหาร (Management accountants) หมายถึง นักบัญชีที่มีอาชีพในการรับจ้างทำบัญชีในองค์การธุรกิจต่างๆ ซึ่งจะได้รับการว่าจ้างโดยองค์การธุรกิจ ให้เป็นพนักงานประจำสำหรับองค์การ นักบัญชีส่วนบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบการเก็บรวบรวมข้อมุล จดบันทึกรายการเพื่อเตรียมจัดทำงบการเงินและอธิบายผลของข้อมูลทางการเงินให้ผู้บริหารใช้ในการตัดสินใจ หน้าที่การปฏิบัติงานของนักบัญชีส่วนบคุคลในองค์การธุรกิจมีดังต่อไปนี้
1.1 การบัญชีทั่วไป (General accounting) หมายถึงการบัญชีเกี่ยวกับการบันทึกรายการที่เกิดขึ้นโดยทั่วไปของธุรกิจ เช่นรายการค้าทางด้านรายรับ รายจ่าย และการนำข้อมูลทางบัญชีไปตัดทำงบการเงินของกิจการเป็นต้น
1.2 การบัญชีต้นทุน (Cost accounting) หมายถึง การบัญชีที่เน้นเฉพาะการบันทึกรายการที่มีผลต่อการคำนวณหาต้นทุนสินค้าหรือบริการใช้ในกิจการที่ทำการผลิตสินค้าเพื่อจำหน่ายต่อไป
1.3 การจัดทำงบประมาณ (Budgeting) เป็นการบัญชีที่ทำหน้าที่ทางด้านการตั้งงบประมาณรายรับและรายจ่าย เช่น งบประมาณรายรายรับ งบประมาณรายจ่าย งบประมาณเงินสด เป็นต้น งบประมาณเป็นตัวควบคุมการดำเนินงานให้บรรลุผลตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ และเพื่อให้ผู้บริหารใช้สำหรับเปรียบเทียบในการวิเคราะห์ผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงว่าเป็นไปตามงบประมาณที่ตั้งไว้หรือไม่
1.4 การบัญชีภาษีอากร (Tax accounting) เป็นการวางแผนกลยุทธ์ทางด้านภาษีและการเตรียมการขอคืนภาษีขององค์การธุรกิจ นอกจากนี้ยังเป็นการจัดทำบัญชีหรือปรับปรุงบัญชีเพื่อให้ถูกต้องตามพระราชบัญญัติประมวลรัษฎากร ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญเพราะมีผลต่อการเสียภาษีเงินได้ของกิจการ
1.5 การตรวจสอบภายใน (Internal auditing) เป็นงานด้านการตรวจสอบเกี่ยวกับการจัดทำบัญชีและการปฏิบัติว่าถูกต้องตรงตามระเบียบข้อบังคับของกิจการหรือไม่ งานด้านการตรวจสอบภายในมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับฝ่ายบริหาร เนื่องจากเป็นการทำหน้าที่แทนฝ่ายบริหารในการควบคุมดูแลการดำเนินงานของกิจการให้เป็นไปโดยถูกต้องเรียบร้อย และสำเร็จลุล่วงตรงตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ ในธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีหน่วยงานและพนักงานจำนวนมาก ฝ่ายบริหารไม่สามารถทำหน้าที่ในการควบคุมดูแลได้ทั่วถึงทุกจุด จึงต้องอาศัยการตรวจสอบภายในทำหน้าที่รายงานข้อมูลผลการปฏิบัติต่างๆ ของหน่วยงานให้ทราบทุกขณะ ฝ่ายบริหารจึงจะสามารถวางแผน การดำเนินงานได้ถูกต้องต่อไป

การบัญชี (Accounting)

การบัญชี (Accounting) คือ ขั้นตอนของระบบการรวบรวม การวิเคราะห์ และการรายงานข้อมูลทางการเงิน
สมาคมนักบัญชีและผู้สอบบัญชีรับอนุญาตแห่งประเทศไทย ซึ่งใช้ชื่อย่อ ส.บช. [The Institute of Certified Accountants and Auditor of Thailand (ICAAT)] ได้ให้ความหมายของการบัญชีไว้ดังนี้
การบัญชี (Accounting) หมายถึง ศิลปะของการเก็บรวบรวม บันทึก จำแนก และทำสรุปข้อมูลอันเกี่ยวกับเหตุการณ์ทางเศรษฐกิจในรูปตัวเงิน ผลงานขั้นสุดท้ายของการบัญชีก็คือการให้ข้อมูลทางการเงิน ซึ่งเป็นประโยชน์แก่บุคคลหลายฝ่าย และผู้ที่สนใจในกิจกรรมของกิจการ
จากความหมายของการบัญชีดังกล่าวสรุปได้ว่า การบัญชีมีความหมายที่สำคัญ 2 ประการคือ
1. การทำบัญชี (Bookkeeping) เป็นหน้าที่ของผู้ทำบัญชี (Bookkeeper) ซึ่งมีขั้นตอนปฏิบัติดังนี้
1.1 การรวบรวม (Collecting) หมายถึงการรวบรวมข้อมูลหรือรายการค้าที่เกิดขึ้นประจำวันและหลักฐานข้อมูลที่เกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจ เช่น หลักฐานการซื้อเชื่อ และขายเชื่อ หลักฐานการรับและจ่ายเงิน เป็นตัน
1.2 การบันทึก (Recording) หมายถึง การจดบันทึกรายการค้าที่เกิดขึ้นแต่ละครั้งให้ถูกต้องตามหลักการบัญชีที่รับรองทั่วไป พร้อมกับบันทึกข้อมูลให้อยู่ในรูปของหน่วยเงินตรา
1.3 การจำแนก (Classifying) หมายถึง การนำข้อมูลที่จดบันทึกไว้แล้ว มาจำแนกให้เป็นหมวดหมู่ของประเภทบัญชีต่างๆ เช่นหมวดสินทรัพย์ หนี้สิน ส่วนของเจ้าของ รายได้ และค่าใช้จ่าย
1.4 การสรุปข้อมูล (Summarizing) เป็นการนำข้อมูลที่ได้จำแนกให้เป็นหมวดหมู่ดังกล่าวมาแล้วมาสรุปเป็นรายงานทางการเงิน ซึ่งแสดงถึงผลการดำเนินงานและฐานะการเงินของธุรกิจตลอดจนการได้มาและใช้ไปของเงินสดในรอบระยะเวลาบัญชีหนึ่ง
2. การให้ข้อมูลทางการเงิน เพื่อประโยชน์แก่บุคคลที่เกี่ยวข้องหลายฝ่าย เช่น ฝ่ายบริหาร ผู้ให้กู้ เจ้าหนี้ ตัวแทนรัฐบาล นักลงทุน เป็นต้น นอกจากนี้ข้อมูลทางการเงินยังสามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการวิเคราะห์ทางด้านการเงิน การจัดทำงบประมาณ การปรับปรุงระบบบัญชี เป็นต้น

ความแตกต่างในหน้าที่ระหว่างผู้ทำบัญชีกับนักบัญชี
ผู้ทำบัญชี (Bookkeeper) เป็นผู้มีหน้าที่รับผิดชอบการทำบัญชีตามลำดับขั้นตอน โดยการเก็บรวบรวมข้อมูล จดบันทึกรายการ การจำแนกแยกประเภท และการสรุปข้อมูล โดยจัดทำรายงานทางการเงินเพื่อแสดงถึงผลการดำเนินงานและฐานะการเงินของธุรกิจ ผู้ทำบัญชีจึงเป็นผู้ที่ปฏิบัติงานประจำตามคำแนะนำของนักบัญชี
นักบัญชี (Accountant) เป็นผู้มีหน้าที่รับผิดชอบการบัญชี ซึ่งประกอบด้วยงานการทำบัญชี การวางระบบบัญชี การจัดทำรายงานทางบัญชี การจัดทำงบประมาณ การควบคุม และการตรวจสอบบัญชี เป็นต้น ตลอดจน การวิเคราะห์ข้อมูล การแปลความหมายของข้อมูลทางการเงิน เพื่อนำมาใช้ในการตัดสินใจขององค์การธุรกิจ นักบัญชี จึงเป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานสูงกว่าผู้ทำบัญชีเป็นอย่างมาก เพราะการทำบัญชีเป็นส่วนหนึ่งของการบัญชีเท่านั้น

การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน (Ratio Analysis)

เป็นการนำรายการต่างๆ ในงบการเงินมาเทียบอัตราส่วนเพื่อหาความสัมพันธ์ว่า มีความเหมาะสมเพียงใด การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงินแบ่งตามวัตถุประสงค์ในการใช้งาน 4 ประการ1. การวิเคราะห์สภาพคล่องทางการเงิน (Liquidity Ratio)2. การวิเคราะห์ความสามารถในการหากำไร (Profitability Ratio)3. การวิเคราะห์ความสามารถ (ประสิทธิภาพ) ในการดำเนินงาน (Efficiency Ratio)4. การวิเคราะห์โครงสร้างของเงินทุนหรือภาระหนี้สิน (Leverage Ratio or Financial Policy Ratio)
1.การวิเคราะห์สภาพคล่องทางการเงิน (Liquidity Ratio)
1.1 อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียนหรืออัตราส่วนสภาพคล่อง (Current Ratio)อัตราส่วนทุนหมุนเวียน (Current Ratio) = สินทรัพย์หมุนเวียน (CA) /หนี้สินหมุนเวียน (CL)วัดความสามารถในการชำระหนี้ระยะสั้น ถ้าค่าที่คำนวณได้สูงเท่าใด แสดงว่า บริษัทมีสินทรัพย์หมุนเวียนที่ประกอบไปด้วย เงินสด ลูกหนี้ และสินค้าคงเหลือมากกว่าหนี้ระยะสั้น ทำให้คล่องตัวในการชำระหนี้ระยะสั้นมีค่อนข้างมาก โดยปกติ อัตราส่วน 2 : 1 ถือว่าเหมาะสมแล้ว
1.2 อัตราส่วนทุนหมุนเวียนเร็ว (Quick Ratio or Acid Test Ratio)อัตราส่วนทุนหมุนเวียนเร็ว (Quick Ratio) = (สินทรัพย์หมุนเวียน – สินค้าคงเหลือ) /หนี้สินหมุนเวียนหรือ( Quick Ratio = CA – Inventory )/CLเป็นการวัดส่วนของสินทรัพย์ที่ได้หักค่าสินค้าคงเหลือ ที่เป็นสินทรัพย์ระยะสั้นและมีความคล่องตัวในการเปลี่ยนเป็นเงินสดได้ต่ำสุดออก เพื่อให้ทราบถึงสภาพคล่องที่แท้จริงของกิจการได้ โดยปกติอัตราส่วน 1 : 1 ถือว่าเหมาะสมแล้ว
1.3 อัตราการหมุนเวียนของลูกหนี้ (Account Receivable Turnover)อัตราหมุนเวียนของลูกหนี้ (Account Receivable Turnover)A/R Turnover = ขายเชื่อสุทธิ หรือใช้ยอดขายรวม (ครั้ง หรือ รอบ) /ลูกหนี้ถัว เฉลี่ยลูกหนี้ถัว เฉลี่ย = (ลูกหนี้ต้นงวด + ลูกหนี้ปลายงวด )/ 2หากค่าที่คำนวณได้ มีค่าสูง แสดงถึงความสามารถในการบริหารลูกหนี้ให้แปลงสภาพเป็นเงินสดได้เร็ว
1.4 ระยะเวลาถัวเฉลี่ยในการเรียกเก็บหนี้ (Average Collection Period)ระยะเวลาถัวเฉลี่ยในการเรียกเก็บหนี้ (Avg. Collection Period) (วัน) = 365 วัน /อัตราหมุนเวียนของลูกหนี้ยิ่งต่ำยิ่งดีแสดงให้เห็นถึงระยะเวลาในการเรียกเก็บหนี้ว่าสั้นหรือยาว เพื่อให้ทราบถึงคุณภาพของลูกหนี้ประสิทธิภาพในการเรียกเก็บหนี้ และนโยบายในการให้สินเชื่อทางธุรกิจ
1.5 อัตราการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ (Inventory Turnover)อัตราการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ (Inventory Turnover) = ต้นทุนสินค้าขาย (COGS) /สินค้าคงเหลือเฉลี่ย (Avg. Inventory)สินค้าคงเหลือเฉลี่ย =( สินค้าต้นงวด + สินค้าปลายงวด )/ 2หากค่าคำนวณได้สูง ย่อมแสดงถึงความสามารถในการบริหารการขายสินค้าได้เร็ว
1.6 ระยะเวลาในการจำหน่าย (ขาย) สินค้าระยะเวลาในการจำหน่าย (ขาย) สินค้า(วัน) = 365 (วัน) /อัตราหมุนเวียนของสินค้า (Inventory Turnover)ยิ่งขายได้เร็ว (ระยะเวลาสั้น) ยิ่งดี
2.ความสามารถในการหากำไร (Profitability Ratio)
1.1 อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin)1.2 อัตรากำไรจากการดำเนินงาน (Operating Profit Margin)1.3 อัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin)1.4 อัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (Return On Equity or ROE)
อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin)(%) = ขายสุทธิ – ต้นทุนขาย หรือ SALES – COGS / ขายสุทธิ SALES= กำไรขั้นต้น หรือ Gross Profit /ขายสุทธิ SALESยิ่งสูงยิ่งดี
อัตรากำไรจากผลการดำเนินงาน(Operating Profit Margin)(%) = กำไรจากการดำเนินงาน(Operating Profit Margin) /ขายสุทธิ (SALES)
ยิ่งสูงยิ่งดี
อัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin)(%) = กำไรสุทธิ (Net Profit) /ขายสุทธิ (SALES)ยิ่งสูงยิ่งดี แสดงให้เห็นประสิทธิภาพในการดำเนินงานของบริษัทในการทำกำไร หลังจากหักต้นทุนค่าใช้จ่ายรวมทั้งภาษีเงินได้หมดแล้ว
ผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (ROE %) = กำไรสุทธิ (Net Profit) /ส่วนของผู้ถือหุ้น (Equity)ยิ่งสูงยิ่งดี แสดงให้เห็นว่าเงินลงทุนในส่วนของเจ้าของ จะได้รับผลตอบแทนกลับคืนมาจากการดำเนินการของกิจการนั้นในอัตราส่วนเท่าไร หากมีค่าสูง แสดงถึงประสิทธิภาพในการหากำไรสูงด้วย
Dupont EquationROE (%) = NP (or EAT) = (EAT/SALES) (SALES/ASSETS) (ASSETS/EQUITY) /Equityหรือ ROE (%) =รายได้จากการขาย สินทรัพย์ทั้งหมด= กำไรสุทธิ X รายได้จากการขาย X สินทรัพย์ทั้งหมด / ส่วนของผู้ถือหุ้น= (ความสามารถในการหากำไร) (การใช้เงินทุน) (ความสามารถในการหาทุน)หรือ สมการนี้เท่ากับROE (%) = (Net Profit Margin) (Total Asset Turnover) (Financial Leverage)
3. อัตราส่วนแสดงประสิทธิภาพในการทำงาน (Efficiency Ratio)
อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์รวม (ROA)(%) = กำไรสุทธิ (Net Profit) /สินทรัพย์รวม (Total Assets)ยิ่งสูงยิ่งดี เป็นการวัดความสามารถในการทำกำไรของสินทรัพย์ทั้งหมดที่ธุรกิจใช้ในการดำเนินงาน ว่าให้ผลตอบแทนจากการดำเนินงานได้มากน้อยเพียงใด หากมีค่าสูง แสดงถึงการใช้สินทรัพย์อย่างมีประสิทธิภาพ
อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ถาวร (ROFA) = กำไรสุทธิ (Net Profit or NP) /รวมสินทรัพย์ถาวร (Fix Assets)อัตราหมุนเวียนของสินทรัพย์ถาวร (Fixed Asset Turnover)อัตราหมุนเวียนของสินทรัพย์ถาวร (Fixed Asset Turnover)(ครั้ง) = ขายสุทธิ (SALES) /สินทรัพย์ถาวร (Fixed Asset)ยิ่งสูงยิ่งดี
อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์รวม (Total Assets Turnover)อัตราส่วนการหมุนเวียนของสินทรัพย์รวม (Total Assets Turnover) (ครั้งหรือเท่า) = ขายสุทธิ (SALES) /สินทรัพย์รวม (Total Assets)จำนวนครั้งสูง ดี เป็นอัตราส่วนที่แสดงถึงประสิทธิภาพในการใช้สินทรัพย์ทั้งหมด (TA) เมื่อเทียบกับยอดขาย (SALES) ถ้าอัตราส่วนนี้ต่ำ แสดงว่า บริษัทมีสินทรัพย์มากเกินความต้องการ
4. อัตราส่วนวิเคราะห์นโยบายทางการเงิน (Leverage Ratio or Financial Ratio)
เพื่อให้ทราบถึงแหล่งที่มาของเงินทุนว่ามาจากหนี้สินหรือส่วนของเจ้าของ ว่ามีมากน้อยเพียงใดอัตราส่วนหนี้สินต่อทุน (Debt/Equity Ratio) (เท่า) = หนี้สินรวม (Total Debt) /ส่วนของเจ้าของ (Equity)ยิ่งต่ำ ยิ่งดี แสดงให้เห็นถึงความเสี่ยงในด้านเจ้าหนี้และเจ้าของกิจการ ถ้าอัตราส่วนสูงแสดงว่า กิจการมีความเสี่ยงจากการกู้ยืมเงินมาใช้ในการดำเนินกิจการ
ความสามารถในการจ่ายดอกเบี้ย (Interest Coverage) (เท่า) = {กำไรสุทธิ (NP) + ภาษีเงินได้ (Tax) – ดอกเบี้ยจ่าย(Interest)} /ดอกเบี้ยจ่าย (Interest)เป็นการวัดความสามารถของธุรกิจในการจ่ายดอกเบี้ยเงินกู้ ผลคำนวณออกมามีค่าสูง แสดงว่าธุรกิจมีความสามารถในการจ่ายดอกเบี้ยสูง
อัตราการจ่ายเงินปันผล (Dividend Payout) = เงินปันผลต่อหุ้น (Dividend /share) /กำไรสุทธิต่อหุ้น (EPS)แสดงถึงนโยบายการจ่ายเงินปันผลของธุรกิจอัตราส่วนที่กล่าวมาเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์หลักทรัพย์ด้วยปัจจัยพื้นฐาน เพื่อท่านจะได้พิจารณางบการเงินได้ในระดับหนึ่ง
สัญญาณเตือนภัยจากการวิเคราะห์งบการเงิน1.ขาดทุนมากๆ และติดต่อกันหลายปี2.ระยะเวลาการเก็บหนี้นานขึ้น3.อัตราหนี้สินต่อส่วนของเจ้าของสูงขึ้นเร็วมาก4.สินค้าคงคลังสูงมากผิดปกติ5.ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น6.ยอดขายสูงขึ้น แต่กำไรลดลง7.หนี้สูญเพิ่มขึ้น8.รายงานผู้สอบบัญชีผิดปกติ เปลี่ยนผู้สอบบัญชีใหม่9.ขายสินทรัพย์ของบริษัท เพื่อสร้างกำไรให้เข้าเป้าในระยะสั้น

สูตรการคำนวณของอัตราส่วนทางการเงินที่กล่าวถึงคือ

สูตรการคำนวณของอัตราส่วนทางการเงินที่กล่าวถึงคือ
P/E = Price/EPS = Price/(Net Profit/Number of Share)
P/BV = P/BV = Price/(Equity/Number of Share)
ROE = Return/Equity = (Net Profit/Equity)
จากสูตรด้านบน เมื่อมาดูความสัมพันธ์ของสูตรแต่ละตัวจะได้ว่า
P/BV = P/E x ROE
ทีนี้เมื่อเราลองพิจารณาหลักการเลือกซื้อหุ้นทั่วไปที่มักจะแนะนำให้ซื้อหุ้นที่มีค่า P/BV และ P/E ต่ำๆ แต่ค่า ROE สูงๆซึ่งเมื่อดูจากสูตรความสัมพันธ์ระหว่างอัตราส่วนทั้งสามแล้ว จะเห็นว่ามีส่วนที่ขัดแย้งกันอยู่คือหากหุ้นมีค่า ROE สูง ค่า P/BV ก็จะต้องสูงตามไปด้วย ทีนี้จะเลือกหุ้นยังไงดีล่ะ
ถ้าคุณเป็นนักลงทุนในแนวเบนจามิน เกรแฮม (Benjamin Graham) ซึ่งเน้นลงทุนในหุ้นที่มีราคาถูกก็คงจะต้องเลือกหุ้นที่มีค่า P/BV ต่ำและ P/E ต่ำแต่ถ้าคุณเป็นนักลงทุนในแบบของวอร์เรน บัฟเฟตต์แล้วล่ะก็ คุณคงจะเลือกลงทุนในหุ้นที่มีค่า P/E ไม่สูงมากนัก และมีค่า ROE ที่สูงอย่างต่อเนื่อง(ROE อย่างน้อย 12% ติดต่อกันเป็นเวลานานหลายปี) ซึ่งก็คือหุ้นของบริษัทที่มีการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องนั่นเอง
ปํญหาในการดูแต่ผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นสูงๆ ก็คือส่วนของผู้ถือหุ้นนั้นสามารถลดลงได้หากบริษัททำการจ่ายเงินปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้นหรือการซื้อหุ้นคืนจากตลาด ซึ่งจะทำให้ ROE ของบริษัทสูงขึ้น ดังนั้นนักลงทุนจึงควรดูผลตอบแทนต่อเงินลงทุนทั้งหมดเพิ่มเติม โดย
Return On Total Capital (ROTC) = EBIT/(Equity + Debt)
นักลงทุนควรที่จะมองหาบริษัทที่มี ROTC ที่ต่อเนื่องและสม่ำเสมออย่างน้อย 12% ขึ้นไป
สุดท้ายนี้เราลองย้อนมาดูกันหน่อยว่าเมื่อไหร่ที่เราควรจะเลือกซื้อหุ้นของบริษัทที่มี P/BV ต่ำและ ROE ต่ำ
เมื่อนักลงทุนไม่มีความรู้หรือไม่มีเวลาติดตามข่าวสารการลงทุนอย่างต่อเนื่อง การลงทุนในหุ้นที่มี P/E และ P/BV ต่ำหลายๆตัว (อย่างต่ำสัก 10 ตัว) เป็นหลักการลงทุนที่มีการพิสูจน์มาระดับหนึ่งแล้วว่าให้ผลตอบแทนที่ชนะตลาดได้
เมื่อเจอหุ้นที่มีพื้นฐานของบริษัทเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นอย่างชัดเจน ยกตัวอย่างเช่นหุ้นตัวหนึ่งที่มีค่า P/BV ต่ำ และในอดีตอาจจะมีผลกำไรที่ไม่ค่อยดีทำให้มีค่า ROE ต่ำอยู่นาน แต่ถ้าเรามีข้อมูลเพียงพอว่าบริษัทมีพื้นฐานที่เปลี่ยนไปเช่นมีการลงทุนในโครงการบางอย่างที่ได้ผลดีมากและสามารถสร้างกำไรในอนาคตได้เป็นกอบเป็นกำ ซึ่งสิ่งนี้จะทำให้ ROE ในอนาคตจะเพิ่มสูงขึ้น หุ้นแบบนี้โอกาสที่จะกำไรหลายๆเท่าต้วนั้นมีสูงมาก ซึ่งหุ้นพวกนี้เห็นได้บ่อยๆในกลุ่มธุรกิจวัฏจักร ที่อยู่ในช่วงต่ำสุดของ Cycle และกำลังมีแนวโน้มที่ดี

แผนธุรกิจคืออะไร ?

แผนธุรกิจ หรือ Business Plan คือแผนการดำเนินงานของธุรกิจ หรือโครงการหนึ่งๆ ที่จัดทำขึ้นเพื่อเป็นแนวทางในการดำเนินธุรกิจทั้งในระยะสั้น 1 – 3 ปี และในระยะยาว 3 – 5 ปี อันประกอบไปด้วยการวิเคราะห์ถึงผลกระทบต่อธุรกิจทั้งทางด้านมหภาค (Macro Analysis) และจุลภาค (Micro Analysis) การวิเคราะห์ธุรกิจของโครงการในแง่มุมต่างๆ ทั้งทางด้านการตลาด ทางด้านการดำเนินงาน ทีมผู้บริหาร และทางด้านการเงิน เพื่อเป็นการประเมินความเป็นไปได้ของโครงการ และเป็นกรอบในการดำเนินธุรกิจ แนวทางการพัฒนาธุรกิจในอนาคตทำไมต้องมีแผนธุรกิจ ?การเขียนแผนธุรกิจ เป็นสิ่งสำคัญอย่างหนึ่งและเป็นมาตรฐานในการทำธุรกิจสมัยใหม่ไปแล้วก็ว่าได้ ไม่ว่าจะเป็นการขอกู้เงินหรือการขอสินเชื่อจากธนาคารเพื่อนำเงินมาลงทุน การขอเงินจาก Venture Capital หรือการใช้เงินลงทุนของตนเองก็ดี เนื่องจากจะทำให้เจ้าของกิจการ ผู้ร่วมธุรกิจ หรือธนาคารได้เห็นภาพรวมของโครงการ รวมถึงการประเมินความเป็นไปได้ของโครงการต่างๆ ว่ามีความเป็นไปได้มากน้อยเพียงใด จะให้ผลคุ้มทุนเมื่อใด มีความสามารถในการชำระหนี้หรือไม่ ก่อนที่จะเริ่มต้นลงทุนในโครงการนั้นๆ จริง โดยแผนธุรกิจนอกจากจะเป็นการประเมินความเป็นไปได้ของโครงการแล้ว ยังเป็นแผนงานและแผนควบคุมการดำเนินงานของบริษัทได้อีกทางหนึ่งด้วยลักษณะของแผนธุรกิจที่ดีต้องประกอบด้วยอะไรบ้าง ?แผนธุรกิจที่ดีต้องประกอบด้วยส่วนสำคัญดังต่อไปนี้1. บทสรุปผู้บริหาร (Executive Summary) เพื่อให้ผู้บริหารหรือผู้พิจารณาแผน ได้ทราบภาพรวมทั้งหมดของโครงการ และผลตอบแทนที่ได้รับจากการลงทุน2. โครงสร้างอุตสาหกรรมของบริษัท (Industry Analysis) บอกถึงภาพรวมของอุตสาหกรรมของโครงการ วิสัยทัศน์ ภารกิจ และวัตถุประสงค์ของโครงการ 3. การวิเคราะห์ตลาด (Marketing Analysis) เป็นการวิเคราะห์ถึงปัจจัยภายนอก ปัจจัยภายใน สภาพการแข่งขันในตลาด การกำหนดตลาดเป้าหมาย การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ พฤติกรรมผู้บริโภค และการประมาณการยอดขายสินค้าและบริการ4. แผนการตลาด (Marketing Plan) การกำหนดกลยุทธ์ทางการตลาด ทั้งทางด้านสินค้าและบริการ ราคา ช่องทางการจัดจำหน่าย การสื่อสารทางการตลาด การบริหารการขาย และการรับประกันสินค้าและบริการ5. แผนการพัฒนาในอนาคต (Improvement Plan) แผนงานการพัฒนาสินค้าและบริการของบริษัทในอนาคต6. แผนการปฏิบัติงาน (Operation Plan) กลยุทธ์การดำเนินงาน สถานที่ตั้ง แผนการดำเนินงาน7. โครงสร้างองค์กร (Organization Plan) แผนผังองค์กร ทีมงานหลักในการบริหาร และหน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงานต่างๆ 8. ความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจ (Business Profit) นโยบายทางการเงิน สมมติฐานการเงิน งบกำไรขาดทุน งบดุล งบกระแสเงินสด เงินลงทุนและผลตอบแทน อัตราส่วนทางการเงิน การวิเคราะห์ความอ่อนไหวของผลการดำเนินงาน การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน9. แผนการดำเนินงาน (Gantt Chart) แผนภาพระยะเวลาของการดำเนินงานในช่วงเวลาต่างๆ (Time Frame)10. แผนการควบคุม (Controlling Plan) แผนควบคุมการดำเนินการเพื่อให้เป็นไปตามแผนงานที่วางไว้11. แผนฉุกเฉิน (Emergency Plan) แผนสำรองหากการดำเนินงานไม่เป็นไปตามแผนที่ได้วางไว้ หรือแผนการแก้ไขปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นได้ในอนาคต

แผนธุรกิจคืออะไร

แผนธุรกิจคืออะไร • เป็นผลสรุปหรือผลรวมแห่งกระบวนการคิดพิจารณาและการตัดสินใจของผู้ประกอบการออกมาเป็นโอกาสทางธุรกิจ • เป็นแผนที่ช่วยชี้แนะการดำเนินงานขั้นตอนต่าง ๆ ในการก่อตั้งและดำเนินกิจการ/ โครงการ • เป็นแผนที่ให้รายละเอียดต่าง ๆ ทางด้านการตลาด การแข่งขัน กลยุทธ์ การประมาณทางการเงิน โดยชี้ให้เห็นประเด็นจุดอ่อนและข้อควรระวัง
แผนธุรกิจมีความสำคัญอย่างไร • เป็นการให้รายละเอียดการเริ่มต้นธุรกิจ/ โครงการ เพื่อชี้นำเป้าหมายที่ชัดเจนให้แก่ผู้ประกอบการ • เป็นเครื่องมือในการหาแหล่งที่มาของเงินทุน จากผู้ร่วมทุน กองทุน และสถาบันการเงินต่าง ๆ • ให้รายละเอียดกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การจัดหาเงินทุน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การตลาด ฯลฯ
แผนธุรกิจควรมีอะไรบ้าง แผนธุรกิจที่ดีควรจะมีการวิเคราะห์รายละเอียดในตัวแปรสำคัญ ดังนี้ • สินค้าหรือบริการที่ขาย • กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย • จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรคต่าง ๆ ของธุรกิจ/ โครงการ
ลักษณะของแผนธุรกิจที่ดี เมื่อได้อ่านแล้ว ควรจะต้องตอบคำถามเหล่านี้ได้ • การก่อตั้งธุรกิจ/ โครงการ มีความชัดเจนหรือสมบูรณ์แล้วหรือยัง • ธุรกิจ/ โครงการนี้มีความน่าลงทุนมากน้อยเพียงใด • ธุรกิจ/ โครงการมีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จตั้งแต่เริ่มแรกมากน้อยเพียงใด • ธุรกิจ/ โครงการนี้มีความได้เปรียบในการแข่งขัน ในระยะยาวมากน้อยเพียงใด • สินค้าและบริการจะต้องไปตามความต้องการของตลาด • ผู้บริหารจะต้องเข้าใจความต้องการของผู้บริโภคอย่างแท้จริงก่อน • การกำหนด ต้องพิจารณาปัจจัยแวดล้อม โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน และคำนึงถึงคุณค่าที่จะให้แก่ลูกค้าเป็นหลัก • ด้านการเงินจะต้องมีความชัดเจนว่าส่วนใดคือเงินส่วนตัว ส่วนใดคือเม็ดเงินของธุรกิจ • ต้องสามารถคำนวณต้นทุนที่แท้จริงของธุรกิจ/ โครงการได้ • หากธุรกิจ/ โครงการเป็นการผลิตสินค้า ไม่ควร ลงทุนซื้อเครื่องจักรเกินความจำเป็น • พิจารณากระบวนการผลิตสินค้าว่ามีประสิทธิภาพหรือไม่ • สินค้าที่ผลิตสามารถวางตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ • กระบวนการทางการตลาดและกระบวนการผลิต มีทางเลือกอื่นที่ประหยัดมีประสิทธิภาพได้มากกว่าที่เป็นอยู่หรือไม่ • หน้าที่ต่าง ๆ ในด้านการผลิต การจัดการทางการเงิน การจัดองค์กรมีความเหมาะสมหรือไม่ • ธุรกิจ/ โครงการที่จะดำเนินการนั้น มีพนักงานที่มีคุณภาพและมีจำนวนเพียงพอหรือไม่
เหตุผลหลักที่ผู้ประกอบการจะต้องทำแผนธุรกิจ • เพื่อที่จะได้เห็นทิศทางเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ • เป็นการสื่อทิศทางเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจให้แก่บุคคล หรือองค์กรที่สามารถจัดสรรเงินทุนให้ได้ทราบ • เพื่อศึกษาความเป็นไปได้ของโครงการ
องค์ประกอบหลักของแผนธุรกิจ ประกอบด้วย • ผู้ประกอบการต้องรู้ว่าตนเองเป็นใคร • ธุรกิจของตนจะเดินไปในทิศทางไหน จะต้องอาศัยการกำหนดกรอบ 3 ประการ ได้แก่ - การกำหนดวิสัยทัศน์ - การกำหนดพันธกิจ - การกำหนดเป้าหมาย • รู้ว่าตนเองจะไปได้อย่างไรจะต้องมีการวางกลยุทธ์ในแต่ละระดับขั้น ซึ่งประกอบด้วย - กลยุทธ์ระดับองค์กร - กลยุทธ์ระดับธุรกิจ- กลยุทธ์ระดับหน้าที่
องค์ประกอบของแผนธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ต้องมีการลำดับความสำคัญของเนื้อหาที่นำเสนอ ดังนี้
• บทสรุปสำหรับผู้บริหาร เป็นส่วนที่รวบรวมประเด็นหลัก ๆ ของแผนทั้งเล่ม จุดเด่น คือ จะต้องอ่านและจับประเด็นได้ง่าย เนื้อหาที่นำเสนอประกอบด้วย ชื่อโครงการ เจ้าของโครงการ สินค้าและบริการ เงินลงทุนในโครงการ โครงสร้างเงินทุนหลักทรัพย์ อัตราส่วนทางการเงินที่สำคัญ อัตราผลตอบแทน ระยะเวลาคืนทุน
• วิสัยทัศน์ นำเสนอจุดมุ่งหมายของผู้ประกอบการเกี่ยวกับการทำธุรกิจ ซึ่งมักประกอบด้วย จุดมุ่งหมายที่เฉพาะเจาะจง สามารถวัดค่าได้ สามารถดำเนินการให้บรรลุได้ เป็นเหตุเป็นผลและตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริงและมีกรอบระยะเวลาเป็นเครื่องกำหนด
• การวิเคราะห์ธุรกิจ/ โครงการ • การวิเคราะห์สถานการณ์ แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ 1. การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก เป็นปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้ จะได้จากการประเมินสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจซึ่งผู้ประกอบการจะต้องเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคต ทั้งที่เป็นโอกาสและอุปสรรคของธุรกิจ/ โครงการ
ปัจจัยภายนอกที่ผู้ประกอบการควรให้ความสนใจมี 5 ประการหลัก ๆ ดังนี้ • กลุ่มผู้ซื้อ หรือลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย • ค่านิยมทางวัฒนธรรมและสังคม • ความก้าวหน้า ทางด้านเทคโนโลยี • สถานการณ์ และการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ • สถานการณ์ และแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงกฎ ระเบียบ กลุ่มผู้ผลิต/ จำหน่ายวัตถุดิบ และเครือข่ายธุรกิจ
2. การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน เป็นปัจจัยที่สามารถควบคุมได้ การวิเคราะห์ปัจจัยนี้ถือเป็นการตรวจสอบความสามารถความพร้อม จุดอ่อนและจุดแข็งของธุรกิจ/ โครงการ
อาจแบ่งได้เป็น 3 ขั้นตอนหลัก • กำหนดประเด็นที่มีอิทธิพลต่อความสามารถ ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ต่อโครงการ • วิเคราะห์จัดกลุ่มของประเด็นต่าง ๆ เช่น จุดแข็ง หรือ จุดอ่อน • ประเมินความสำคัญของแต่ละประเด็น เพื่อเป็นแนวทางในการจัดสรรทรัพยากร (เงิน คน ของ) เพื่อเสริมจุดแข็ง และลดจุดอ่อน • การวิเคราะห์การแข่งขัน
• พันธกิจ จะอธิบายความเป็นไปได้ของธุรกิจ/ โครงการ ซึ่งมักครอบคลุมประเด็นสำคัญ 5 ประการ คือ • สินค้าและบริการของคุณคืออะไร • ลูกค้าของคุณเป็นใคร • คุณค่าที่คุณมอบให้แก่ลูกค้าเป็นอย่างไร • ขณะนี้คุณเป็นอย่างไร • ต่อไปคุณควรจะเป็นอย่างไร
• โอกาสทางธุรกิจ เป็นการแสดงข้อมูลหรือ ภาพทางการตลาดในปัจจุบัน ซึ่งสื่อให้เห็นถึงโอกาสทางการตลาด
• กลยุทธ์ธุรกิจ เป็นการอธิบายให้เห็นถึงแนวทางและจุดแข็งของธุรกิจ/ โครงการ ในการบริหารโครงการ ประกอบด้วยเรื่องของ • ประสิทธิภาพทางธุรกิจ คุณภาพสินค้าและบริการที่เหนือกว่าคู่แข่ง รวมถึงนวัตกรรมในโครงการ • การบริหารต้นทุนให้ต่ำที่สุด • นำกลยุทธ์ “ ความแตกต่าง ” เข้ามาปรับใช้ • กำหนดกลยุทธ์เจาะกลุ่มตลาดเป้าหมาย • สามารถปรับตัวได้เร็ว
• กลยุทธ์ระดับหน้าที่ กำหนดเป็นข้อย่อยดังนี้ 1. การตลาด • แสดงรายละเอียดถึงวิธีการที่ธุรกิจเข้าไปเกี่ยวกับโอกาสทางการตลาด • แสดงถึงกิจกรรมทางการตลาดของธุรกิจในปัจจุบันและแผนงานที่วางไว้ในอนาคต • การพัฒนาผลิตภัณฑ์ • การทำตลาดและการขยายตลาด • รายละเอียดและการประเมินคู่แข่งขันทางธุรกิจ • วิธีการตอบโต้ทางธุรกิจ
2. กลยุทธ์การผลิตและการดำเนินงาน • แผนการผลิต • อธิบายถึงโครงสร้างกระบวนการผลิต • เทคนิคการผลิต • กระบวนการที่แปลสภาพจากวัตถุดิบเป็นสินค้าสำเร็จรูปหรือบริการออกสู่ตลาด
3. กลยุทธ์การบริหารจัดการ • อธิบายถึงกลุ่มผู้บริหาร • ชี้ให้เห็นถึงปูมหลัง ประสบการณ์ จุดแข็งของบริษัท• แสดงให้เห็นถึงความสามารถของทีมบริหารที่จะนำพาธุรกิจไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ • แผนการจัดองค์กร • โครงสร้างองค์กร
4. กลยุทธ์การบัญชีและการเงิน เป็นการนำเสนอข้อมูลด้านการเงินของบริษัท ประกอบด้วย • การแสดงข้อมูลรายละเอียดทางการเงินต่าง ๆ • งบดุลกำไรขาดทุน งบดุล งบกระแสเงินสด • ข้อมูลด้านการเงินที่ผ่านมาอย่างน้อย 1-3 ปี และประมาณการทางการเงิน • อัตราผลตอบแทน • ระยะเวลาคืนทุน • การประเมินความเป็นไปได้ของโครงการ
• การจัดการองค์กรและการดำเนินงาน • ในบางโครงการอาจแบ่งเป็น 2 ส่วน คือ แผนการจัดองค์กร และแผนการดำเนินงาน • อธิบายถึงโครงสร้างของกิจการ • กระบวนการแปรสภาพจากวัตถุดิบเป็นสินค้าสำเร็จรูป หรือบริการออกสู่ตลาด
• รายละเอียดและการประเมินคู่แข่งขันทางธุรกิจ
• วิธีการตอบโต้ทางธุรกิจ
ในการนี้ทางธนาคาร เพื่อเห็นว่าการจัดสัมมนาแผนธุรกิจเป็นประโยชน์ต่อผู้ประกอบการ OTOP และ ผู้ประกอบการ SMEs เพื่อเรียนรู้การเขียนแผนธุรกิจ ในการนำมาเป็นเอกสารประกอบการพิจารณาการ ขอสินเชื่อกับธนาคาร อีกด้านหนึ่งนั้น เป็นการประหยัดเวลา ในการพิจารณาเอกสารประกอบของเจ้าหน้าที่ธนาคาร

การควบคุม (Controls)

การควบคุม (Controls) เป็นส่วนสุดท้ายของแผนการตลาด เป็นการตรวจสอบความก้าวหน้าของแผน วัดผลการทำงานทางการตลาด โดยใช้การวิเคราะห์ยอดขาย กำไร ส่วนครองตลาด ฯลฯ บางบริษัทอาจบรรจุแผนฉุกเฉิน (Emergency Plan) ไว้ด้วยเพื่อสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้น เช่น การประท้วงหยุดงาน หรือเกิดสงครามราคา วัตถุประสงค์ของการกำหนดแผนฉุกเฉิน เพื่อกระตุ้นให้ผู้จัดการคำนึงถึงอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตล่วงหน้า
การควบคุมแผนการตลาดประจำปี
แผนการตลาดประจำปี เป็นแผนแม่บทของการบริหารการตลาดในระยะสั้น เพื่อการควบคุมแผนงานการตลาดในด้านต่างๆ ให้เป็นไปตามเป้าหมาย และเพื่อประกันความสำเร็จของแผนการตลาดในด้านต่างๆ เช่น การขาย การเจริญเติบโต ส่วนครองตลาด และกำไร ฯลฯ ในการควบคุมแผนการตลาดประจำปี จะต้องวิเคราะห์และประเมินผลงานการตลาดในด้านการขายและด้านอื่นๆ วิเคราะห์ต้นเหตุของปัญหา และกำหนดวิธีการแก้ไข
* การวิเคราะห์อัตราเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ อัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ เป็นดัชนีหลักในการกำหนดทิศทางของตลาดและของบริษัท การวิเคราะห์จะรวมไปถึงอัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ อัตราเงินเฟ้อที่เกิดขึ้นจริงเทียบกับเป้าหมาย เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ในการวิเคราะห์ผลงานด้านการขาย และผลงานการตลาดในด้านอื่นๆ
* การวิเคราะห์อัตราการเจริญเติบโตของตลาด การวิเคราะห์อัตราการเจริญเติบโตของตลาดที่เกิดขึ้นจริง จะช่วยให้รู้ถึงสภาวะที่แท้จริงของตลาดและการแข่งขันในตลาดที่เกิดขึ้น ซึ่งย่อมจะมีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของบริษัท ทั้งในด้านบวกและด้านลบ การประเมินอัตราการเจริญเติบโตของตลาดเป็นระยะๆ เช่น รายเดือน หรือรายไตรมาส จะช่วยให้สามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงของตลาด และหาทางแก้ไขได้ทันท่วงที
* การวิเคราะห์การขาย การวิเคราะห์การขาย คือ การวัดผลการขายที่เกิดขึ้นจริงเปรียบเทียบกับเป้าหมายการขายที่ได้กำหนดไว้ การวิเคราะห์การขายควรจะทำทุกเดือนและตลอดปี และในบางครั้งอาจจะทำบ่อยกว่านั้น การวิเคราะห์การขายจะทำในด้านต่างๆ ได้แก่ มูลค่าการขาย ปริมาณการขาย และ มูลค่าและปริมาณการขายตามเขตการขายต่างๆ
* การวิเคราะห์ส่วนครองตลาด นอกเหนือจากการวิเคราะห์การขายแล้ว จะต้องเปรียบเทียบยอดขายของบริษัทกับบริษัทคู่แข่งอื่นๆ ในตลาด เพื่อให้รู้ผลการดำเนินการจริงของบริษัทว่าประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงไร ถึงแม้ยอดขายจริงของบริษัทจะสูงกว่าเป้าหมาย แต่อาจจะไม่ได้หมายความว่าประสบความสำเร็จ ถ้าเจริญเติบโตในอัตราที่ต่ำกว่าตลาด จะทำให้ส่วนครองตลาดของบริษัทลดลงการวิเคราะห์ส่วนครองตลาดจะช่วยให้รู้ผลงานของบริษัท เมื่อเทียบกับคู่แข่งอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน
* การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายทางการตลาด การควบคุมแผนการตลาด ต้องมีการควบคุมค่าใช้จ่ายทางการตลาดว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้หรือไม่การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายทางการตลาดเทียบกับยอดขายเป็นระยะๆ จะช่วยให้สามารถควบคุมค่าใช้จ่ายให้อยู่ภายในงบประมาณที่ได้กำหนดไว้
* การวิเคราะห์ส่วนผสมการตลาด ส่วนผสมการตลาดเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญของแผนการตลาดการวิเคราะห์ส่วนผสมการตลาด เริ่มต้นโดยการวิเคราะห์กลุ่มลูกค้าเป้าหมายว่าเป็นไปตามแผนการตลาดหรือไม่ การวิเคราะห์แผนกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ จะเน้นแผนการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หลังจากนั้นก็จะมีการวิเคราะห์แผนกลยุทธ์ราคา แผนกลยุทธ์การจัดจำหน่าย และแผนกลยุทธ์การส่งเสริมผลิตภัณฑ์
* การวิเคราะห์ความพอใจของลูกค้าเป้าหมาย ในการตลาดที่มุ่งสนองความต้องการ และนำความพอใจมาสู่ลูกค้าเป้าหมาย ความพอใจของลูกค้าเป้าหมายเป็นเป้าหมายสูงสุดของการตลาด การสร้างความพอใจให้กับลูกค้าเป้าหมาย คือ การเอาใจใส่ลูกค้าตลอดเวลาและต่อเนื่องโดยวิธีการต่างๆ นับตั้งแต่การต้อนรับ กิจกรรมลูกค้าสัมพันธ์ การติดต่อลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ การจัดส่งเอกสาร/วารสารให้ลูกค้า การส่งการ์ดอวยพรวันเกิด ฯลฯ การวิเคราะห์ความพอใจของลูกค้าเป้าหมาย อาจจะทำโดยวิธีการสำรวจความคิดเห็นของลูกค้า การสัมภาษณ์ ลูกค้า การจัดให้มีกล่องแสดงความคิดเห็น เพื่อเปิดโอกาสให้ลูกค้าได้มีโอกาสสื่อสารกับบริษัท ฯลฯ

กลยุทธ์ระดับองค์กร

กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate – Level Strategies ) คือ การกำหนดขอบเขตและ
แนวทางเดินขององค์กรในระยะยาวเพื่อที่จะสร้างกำไรสูงสุด กลยุทธ์ที่ใช้ในระดับองค์กรมี 3
ลักษณะ คือ
1. กลยุทธ์การมุ่งเน้นในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง (Concentration on a Single Business)
2. กลยุทธ์การรวมตัวในแนวตั้ง (Vertical Integration)
3. กลยุทธ์การกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจอื่น (Diversification)


กลยุทธ์ระดับองค์กรสามารถแบ่งออกเป็น 3 ประเภทหลัก คือ
1. กลยุทธ์การมุ่งเน้นไปในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง (Concentration on a Single Business)
บ่อยครั้งที่หลายองค์กรไม่มีการแตกกระจายหรือข้ามไปสู่ธุรกิจอื่นเลย แต่กลับมีแนวทางหรือ
ขอบเขตในระยะยาวกับธุรกิจเดียว ข้อดีที่ชัดเจนของกลยุทธ์นี้ก็คือสามารถทุ่มเทและจัดสรร
ทรัพยากรให้กับธุรกิจเพียงธุรกิจเดียว ก่อให้เกิดความชำนาญเฉพาะเรื่อง อย่างไรก็ตามการเลือกใช้
กลยุทธ์นี้ก็มีข้อเสียเช่นกัน เพราะความเสี่ยงย่อมสูงเป็นเรื่องปกติ ถ้ามีเหตุการณ์ใดมากระทบ
เฉพาะธุรกิจที่ดำเนินการอยู่ ก็จะส่งผลกระทบในทางลบอย่างมากต่อองค์กรที่มีรายได้มาจากธุรกิจ
นั้นๆ เพียงอย่างเดียว นอกจากนั้นยังเสียโอกาสการทำกำไรจากธุรกิจอื่นที่มีโอกาสในช่วงเวลา
เดียวกัน


2. กลยุทธ์การรวมตัวในแนวตั้ง (Vertical Integration) กลยุทธ์นี้เป็นการเพิ่มการเป็น เจ้าของทั้งในส่วนที่เป็นต้นน้ำ (Upstream) และส่วนที่เป็นปลายน้ำ (Downstream) หรืออธิบายง่ายๆว่าองค์กรจะเป็นเจ้าของธุรกิจตั้งแต่วัตถุดิบหรือชิ้นส่วน ไปจนถึงสินค้าสำเร็จรูปในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง

การรวมตัวในแนวตั้งมีข้อดี คือ องค์กรสามารถควบคุมคุณค่าของแต่ละช่วงการผลิตได้ตลอดเวลา ทำให้เกิดประสิทธิภาพและสามารถป้องกันคู่แข่งรายใหม่ในการเข้าสู่ตลาดโดยง่าย ข้อเสียคือแต่ละช่วงการผลิตอาจประสบปัญหาจากการไม่ต้องแข่งขันกับคู่แข่งรายใดเลย เพราะผลิตป้อนให้กับบริษัทในเครือ ทำให้ประสิทธิภาพลดลงและต้นทุนสูงในบางช่วงของห่วงโซ่การผลิตฉะนั้นจึงเป็นภาระของบริษัทในการจัดสรรทรัพยากรมาดูแล
3. กลยุทธ์การกระจายธุรกิจ (Diversification) การกระจายธุรกิจสามารถแบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ การกระจายไปสู่ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม (Related Diversification) ตัวอย่างเช่น ธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้ากระจายไปสู่ธุรกิจเครื่องคอมพิวเตอร์ เป็นต้น และการกระจายไปสู่ธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม (Unrelated Diversification) ตัวอย่างเช่น ธุรกิจจำหน่ายอาหารสัตว์กระจายไปสู่ธุรกิจร้านหนังสือ ข้อดีของการกระจายไปสู่ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิมคือ การเกิดพลังเสริม (Synergy) เช่น สามารถใช้จุดขายร่วมกัน ใช้ระบบขนส่งร่วมกัน หรือใช้ลูกค้ากลุ่มเดียวกัน สำหรับการกระจายไปสู่ธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้อง ข้อดีก็คือ การลดความเสี่ยงจากการไม่ผูกติดกับธุรกิจประเภทเดียวกัน ซึ่งอาจประสบภาวะธุรกิจตกต่ำพร้อมๆ กัน
การกระจายธุรกิจส่งผลลบต่อองค์กรได้เช่นเดียวกัน เพราะอาจกระจายธุรกิจไปสู่ธุรกิจที่ไม่มีความชำนาญ ส่งผลทางลบต่อภาพรวมของทั้งองค์กร จนต้องตัดสินใจขายหรือเลิกลงทุนในธุรกิจใหม่ เหตุการณ์เช่นนี้จะพบมากในปัจจุบัน โดยเฉพาะกับบริษัทใหญ่ๆที่ขยายตัวผ่านการกระจายธุรกิจ

กลยุทธ์ส่งเสริมการขาย

1. การโฆษณา
(Advertising)
=> เป็นการขายโดยไม่ใช้พนักงานขาย แต่ใช้สื่อ (Media) ในการขาย
=> เพื่อแจ้งข่าวสารเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ให้เกิดการรับรู้ และย้ำเตือน
ความจำในสิ่งที่ได้รับทราบไปแล้ว
=> เพื่อให้การโฆษณามีประสิทธิภาพควรคำนึงปัจจัยในเรื่องของ
ประชากรศาสตร์ ภิมิสาสตร์และผลกระทบที่จะเกิดขึ้นด้วย
=> สื่อโฆษณามีได้หลายรูปแบบ แต่ละรูปแบบมีทั้งข้อดีและข้อเสีย
การจะเลือกรูปแบบใด ขึ้นอยู่กับข้อจำกัดของบริษัท และความ
เหมาะสมกับผลิตภัณฑ์นั้น ๆ
=> สื่อที่ใช้ประกอบด้วย วิทยุโทรทัศน์เคเบิ้ลทีวีม้วนเทปวิดีทัศน์
หนังสือพิมพ์นิตยสาร จดหมายโดยตรง สื่อโฆษณากลางแจ้ง
2. การส่งเสริมการขาย
(Sales Promotion)
มีได้หลายแบบ ที่สำคัญ ได้แก่
è ของแถม (Premiums) ซึ่งอาจให้ไปพร้อมกับสินค้า หรือแลกซื้อสินค้า
อื่นได้ในกรณีพิเศษ
è ส่วนลด (Discount) ลดราคาจากราคาที่ตั้งไว้
è ซื้อสองชิ้นในราคาชิ้นเดียว (Twofers) ซึ่งก็คือการให้ส่วนลดชนิดหนึ่ง
นั่นเอง
è คูปอง (Coupons) เป็นหลักฐานที่บริษัทแจกให้กับลูกค้า หรือลูกค้าตัด
มาจากสิ่งพิมพ์ต่าง ๆ เพื่อใช้เป็นส่วนลดในการซื้อสินค้า หรือนำไปแลก
สินค้าหรือบริการได้ฟรีโดยไม่คิดมูลต่า
è ตัวอย่างสินค้า (Sample) แจกให้กับลูกค้าเพื่อทดสองใช้
è การชิงโชค (Sweepstakes) เป็นการจับฉลากหรือชิ้นส่วน เพื่อมอบ
รางวัลให้กับผู้โชคดี
è การจัดประกวดแข่งขัน (Contests) มีการมอบรางวัลแก่ผู้ชนะเลิศ
è สิ่งจูงใจ (Incentives) เป็นการเสนอส่วนลดหรือข้อพิเศษให้กับพนักงาน
ขาย หรือร้านค้าปลีก เพื่อกระตุ้นยอดขายให้ถึงเป้าที่กำหนด
è การเผยแพร่ข่าวสารเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์(Product publicity) ซึ่งบริษัท
เป็นผู้เผยแพร่เช่น จัดแถลงข่าว
3. การให้ข่าว และ
ประชาสัมพันธ์
(Publicity and public relation)
=> เพื่อสร้างความเชื่อถือ โดยการให้ข้อมูลผ่านทางสื่อมวลชล
4. การขายโดยพนักงานขาย
(Personal selling)
=> เป็นการขายโดยที่พนักงานขายมีการติดต่อสื่อสารทางตรงแบบ
เผชิญหน้ากับลูกค้าคาดหวัง
=> ซึ่งจะสร้างความสัมพันธ์อันดีและสามารถทราบผลการตอบสนอง
ของลูกค้าได้ทันที
5. การตลาดทางตรง
(Direct Marketing)
=> เป็นการขยายตลาด เจาะกลุ่มลูกค้าเดิม เพิ่มการซื้อซ้ำ
การส่งเสริมการตลาด จะใช้เครื่องมือแต่ละประเภท มีอิทธิพลจากกลยุทธ์2 แบบ คือ
1. กลยุทธ์ผลัก
(Push Strategy)
=> เป็นการกระตุ้นคนกลางและพนักงานขาย ให้ช่วยผลักดันสินค้าไป
ยังผู้บริโภค
=> จึงมีการใช้เครื่องมือ การขายโดยใช้พนักงานขาย ร่วมกับการ
ส่งเสริมการขาย หรืออาจใช้โฆษณาร่วมด้วย
2. กลยุทธ์ดึง
(Pull Strategy)
=> เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นสู่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย โดยมีการสอบถามเพื่อ
ซื้อสินค้าจากผู้ขายหรือคนกลาง ทำให้คนกลางต้องมาซื้อสินค้าจาก
ผู้ผลิต
=> มักใช้การส่งเสริมการตลาดในรูปแบบ การโฆษณา

กลยุทธ์ช่องทางการจักจำหน่าย

1. จำนวนและระดับของตัวกลาง
=> ระดับของตัวกลางมากระดับ สำหรับ Mass Product หรือ ใช้ระดับของตัวกลางน้อยระดับ แต่ใช้
พันธมิตร มาช่วยก็ได้
=> ระดับของตัวกลางน้อยระดับ สำหรับ Niche Product
2. ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับตัวกลาง
=> พันธมิตร
=> ตัวแทนจำหน่ายแต่เพียงผู้เดียว (Distributor)
=> ค่าส่ง
Basic Channels è ผู้ผลิต => ตัวแทนจำหน่าย=> ค้าส่ง => ค้าปลีก => ผู้บริโภค
Producer Producer Producer
Customer Retail Wholesaler
Customer Retail
Customer
1. จำนวนและระดับของตัวกลาง
=> เวลาอธิบายเรื่องช่องทางการจักจำหน่าย ให้อธิบาย 2 เรื่อง คือ ระดับของตัวกลาง และความสัมพันธ์
=> ใช้ตัวกลางต่างระดับมากน้อยแค่ไหน และเหตุผลในการใช้ตัวกลางต่างระดับ คืออะไร
=> ถ้าใช้ตัวกลางต่างระดับมาก เพราะหวังผลต้องการกระจายเข้าสู่ตลาดลึก
=> ถ้าใช้ตัวกลางต่างระดับน้อย เพราะเป็นสินค้าเฉพาะกลุ่ม หรือเฉพาะพื้นที่ อาจขายตรงได้เลย
=> สินค้าที่มีราคาแพง และสินค้าอุตสาหกรรม จะใช้ตัวกลางต่างระดับน้อย เพราะสินค้ามีราคาแพง ต้อง
อาศัยข้อมูลข่าวสาร ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญ ทำให้ผู้ซื้อและผู้ขายต้องเจอกัน จะขายผ่านตัวแทนจำหน่ายไม่ได้
เนื่องจากไม่สามารถอธิบายคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ได้ดีเท่ากับผู้ผลิตโดยตรง
2. ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับตัวกลาง
=> ในเรื่องช่องทางการจัดจำหน่าย จะต้องมีความสัมพันธ์กับตัวกลางด้วย คือ จะหาพันธมิตรหรือไม่ถ้าหา
จะหาแบบไหน
=> เช่น ใช้กลยุทธ์พันธมิตร (Alliance) ช่วยในการขาย พันธมิตรช่วยในการจัดจำหน่าย เช่น คาราบาวแดง
ขึ้นรถเป๊ปซี่ขายให้
=> ความหนาแน่นของตัวกลาง จะมีกี่ร้านค้า ขึ้นอยู่กับสินค้านนั้ เป็นประเภทไหน เช่น สินค้าสะดวกซื้อ
จะต้องมีความหนาแน่นมาก ๆ ในแต่ละระดับ



รูปแบบการจัดจำหน่ายมี3 รูปแบบ คือ
1. รูปแบบหนาแน่น
(Intensive)
=> เพื่อกระจายสินค้าให้ออกไปในวงกว้างมากที่สุด
=> เหมาะสำหรับสินค้าสะดวกซื้อ ที่ลูกค้ามีแรงจูงใจ และสามารถ
ซื้อได้ที่จุดขายทั่วไป เช่น ขนมคบเคี้ยว ลูกอม
2. รูปแบบคัดเลือก
(Elective)
=> เพื่อกระจายสินค้าให้ออกไปในปริมาณที่เหมาะสม
=> เหมาะสำหรับสินค้าเจาะจงซื้อ หรือสินค้าที่มีราคาค่อยข้างแพง
เช่น รถยนต์
3. รูปแบบเลือกสรรเฉพาะ
(Selective)
=> เพื่อกระจายสินค้าให้ออกไปในปริมาณที่จำกัด
=> เหมาะสำหรับสินค้าเจาะจงซื้อที่มีความแตกต่างอย่างมากกับ
สินค้าทั่วไป มักเป็นสินค้าฟุ่มเฟือย

การบริหารความเสี่ยง (RISK Management)

การเสี่ยงหมายถึง “โอกาสหรือเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่จะทำให้เราไม่บรรลุวัตถุประสงค์” ภาษาง่าย ๆ “ความเสี่ยง คือ สิ่งต่าง ๆที่อาจกีดกันองค์กรจากการบรรลุวัตถุประสงค์/เป้าหมาย ความเสี่ยงทำให้เราไม่บรรลุวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ที่เรากำลังทำเป็นประจำเรียกว่า Operational Risk ทางด้านยุทธศาสตร์ (Strategy) ทางด้านการแข่งขัน (Competitive) ทั้งหมดอยู่ที่ว่า อะไรเป็นวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์อยู่ที่เรากำหนดว่าเราจะสนใจเรื่องอะไร เวลาปกติของการทำแผนเราจะดูที่เรื่องของความประสบผลสำเร็จ หากดูเรื่องของความเสี่ยงจะดูที่เรื่อง ถ้าจะไม่สำเร็จ อะไรคือ ตัวขวาง โดยเรามีขั้นตอนการบริหารความเสี่ยงอย่างง่าย 5 ข้อ ได้แก่
1. การกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective Establishment)
2. การระบุความเสี่ยง (Risk Identification)
3. การประเมินความเสี่ยง(Risk Assessment)
4. การสร้างแผนจัดการ(Risk Management Planning)
5. การติดตามสอบทาน (Monitoring & Review)
เหล่านี้เหมือน PDCA การที่จะทำแผนรับมือความเสี่ยงมีหลายรูปแบบขึ้นอยู่กับว่า เรามีความสามารถในการยอมรับความเสี่ยงแค่ไหน หากเรามีความเสี่ยงสูง ในกรณีที่มี 4 M อาทิเช่น ในเรื่องของงบประมาณ เป็นความเสี่ยงทางด้านการปฏิบัติ ความเสี่ยงของการที่จะของบประมาณเป็นความเสี่ยงทางด้านการปฏิบัติงาน
ดังนั้น ปัจจัยการบริหารความเสี่ยง คือการกำหนดเหตุไม่พึงประสงค์ เหตุที่ไม่พึงประสงค์ที่ไม่ทำให้เรากระตือรือร้น เหตุที่ไม่พึงประสงค์คือ น้ำท่วม เกิดอุบัติเหตุกลางคัน รถเสีย ฝนตก หากที่ใช้ในชีวิตประจำวันเพื่อไม่ให้ฝนตกทำไม่ได้ ความเสี่ยงระดับนี้ไม่เอามา Treat เป็นความเสี่ยงที่ไม่ควรควบคุม ก็ไม่ต้องทำแผนรับมือฝนตก
โดยประเด็นที่จะหาการควบคุมความเสี่ยง จุดแรกคือ ถามตัวเองก่อนว่า เรายอมรับความจริงได้หรือไม่ มีความเสี่ยงอะไรที่ควบคุมได้แล้วจึงเอาสิ่งนั้นมาคุยต่อ
การใช้ชีวิตประจำวันจะมีความแตกต่างกับระบบองค์กร ในระบบองค์กรจะมีลักษณะที่แตกต่างกัน ผ่าออกไปแล้วก็จะพบกระเพาะอาหาร(ลักษณะ) บริหารมันยาก เพราะบทบาทขององค์กรไม่เหมือนกัน ผู้นำจะมีส่วนที่นำเอามาจากผู้ที่ทำความเสี่ยงเสร็จแล้ว โดยสภาพความเสี่ยงของผู้บริหารเกิดจากสภาพแวดล้อม เพราะเป็นบุคคลที่อยู่ข้างบนแล้วมองลงมาเห็นอย่างกว้าง ๆ เช่น มองทางด้านเศรษฐกิจ ด้านกฎหมาย คนภายในองค์กรก็จะมองอีกแบบหนึ่ง หากมีเป้าหมายทางด้านคนก็จะต้องเข้าธรรมชาติของคน จึงจะมากำหนดรายละเอียดได้ โดยสภาพที่เราบริหารความเสี่ยงนั้น มันยากอยู่ที่ Content คือ งานบุคคล งานยุทธศาสตร์ การบริหาร Concept ไม่ยาก แต่ยากที่ Content
ดังนั้น จึงจะต้องตอบคำถาม 7 คำถามให้ได้ เพื่อให้ได้ Concept คือ
Q1 ท่านมีความฝัน ความหวังอะไรที่ต้องบรรลุให้ได้ยู่บ้างหรือไม่
Q2 ท่านมีความกังวลใจอะไรบ้าง ซึ่งเป็นเหตุการณ์ ปัญหา อุปสรรคที่จะทำให้ท่านไม่บรรลุความสำเร็จที่ตั้งไว้
Q3 ท่านได้เตรียมการณ์ใดเพื่อป้องกัน สาเหตุของเหตุการณ์เหล่านั้นบ้างแล้วหรือไม่
Q4 ท่านคิดว่าการเตรียมการเหล่านั้นถ้ามีสิ่งที่เล็ดลอดได้จะน่ากังวลใจเพียงใด
Q5 ท่านจะทราบได้อย่างไรว่า เหตุการณ์ ปัญหา อุปสรรค จำนวนมากนั้น ควรจะนำสิ่งใดมาพิจารณา
Q6 ท่านคิดว่าจำเป็นต้องมีแนวทาง วิธีการ เพิ่มเติมในการรับมือ เหตุการณ์หรือผลที่เล็ดลอดมา อีกหรือไม่ อย่างไร
Q7 ท่านจะทราบได้อย่างไรว่า เหตุการณ์นั้นได้เกิด หรือมีแนวโน้มที่จะเกิดมากน้อยหรือไม่เพียงไร
ท่านกังวลใจในเรื่องการบริหารงานอะไร ความกังวลใจเหล่านั้นคือ ความเสี่ยง ก็มากำหนดว่า อะไรคือ ความกังวลใจ มีระบบการควบคุมไม่ดี แล้วประเมินว่า รุนแรงมาก เกิดบ่อยคะแนนสูง ลำดับในแต่ละช่อง รุนแรงมาก เกิดไม่บ่อยเราก็นำมาไว้ลำดับหลัง คนในองค์กรจะทราบก็ขึ้นอยู่กับ การตัดสินใจของคณะกรรมการ ในการประเมินไม่เห็นด้วยกับคนในองค์กรทำ เพราะจะไม่ไเขียนจากความเสี่ยงจากงาน แต่จะเขียนจากปัญหาของงาน หากตอบคำถามนี้ได้ ก็จะสามารถรับมือกับงานได้ ทุกอย่างอยู่ที่ธรรมชาติขององค์กรว่า มองอะไรที่เป็นเรื่องที่มีความสำคัญตามลำดับ

การเปลี่ยนแปลง 8 ประการของ John Kotter

Kotter ได้มีการสอนมากกว่า 100 บริษัทให้ก้าวสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลง โดย ศึกษาจากความผิดพลาดที่เคยเกิดขึ้นเป็นประจำ และ เพื่อป้องกันข้อผิดพลาดทั่วไปของการเปลี่ยนแปลง Kotter ได้สรุปว่ามี 8 สาเหตุ การเปลี่ยนแปลงมากไม่ประสบความสำเร็จ ดังนี้
· 1. ทำตามความพึงพอใจมากเกินไป ต้องรอให้เกิดความผิดพลาดก่อนถึงจะหาวิธีในการแก้ไขปัญหา
· 2. ปราศจากการรวมกันอย่างแท้จริง เกิดการต่อต้านขึ้นเมื่อยังไม่สามารถหาข้อสรุปได้
· 3.ไม่เข้าใจความจำเป็นและความสำคัญของทัศนวิสัย ไม่เข้าใจในเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง และคิด
ว่าการ เปลี่ยนแปลงนั้นจะทำให้ยุ่งยาก ทำให้เสียเวลาและส่งผลกระทบกับงานที่กำลังดำเนินอยู่
· 4. ไม่สามารถสื่อสารวิสัยทัศน์อย่างชัดเจน ผู้บริหารไม่อธิบายในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงให้ชัดเจนว่า
ว่าทำไม และทำแล้วจะได้อะไร รวมไปถึงแนวทางการปฏิบัติ
· 5. อำนาจการตัดสินใจเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง โครงสร้างและการขั้นตอนการดำเนินงานยังคงเป็น รูปแบบเดิม โดยไม่คำนึงถึงความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงแล้วนั้น ก็อาจจจะส่งผลกระทบกับผู้ใต้บังคับ หรือผู้ ปฏิบัติงานนั้นไม่สามารถดำเนินการได้
· 6.ไม่มีวางแผนสำหรับผลในระยะสั้น หากการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ได้รับการสนับสนุนหรือความร่วมมืออย่างต่อเนื่อง ไม่มีรูปแบบ หรือไม่เห็นผลในระยะสั้นก็จะทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ยาก
· 7. ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงนั้นยังไม่บรรลุผลก็ควรที่จะปฏิบัติจนกว่าจะเห็นผลที่ชัดเจนมาก
· 8. ยึดติดไม่ยอมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร การเปลี่ยนแปลงนั้นก่อให้เกิดคำวิพากษ์วิจารณ์

Kotter ได้เสนอแนวคิดกระบวนการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน (The Eight Stage Change Process) ซึ่งเป็นแนวคิดที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อรองรับต่อการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันในตลาดโลก และเป็นการเปลี่ยนแปลงไปสู่อนาคตที่ดีกว่า กระบวนการดังกล่าวประกอบด้วย 8 ขั้นตอนซึ่งมีน้อยคนนักที่จะเข้าใจและจัดการกับกระบวนการดังกล่าวได้ดี กระบวนการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนประกอบด้วย
· 1. การสร้างความรู้สึกว่าต้องลงมือทำอย่างเร่งด่วน (Establishing a Sense of Urgency) ด้วยการประเมินสภาวะทางการตลาดและคู่แข่งขัน ชี้ให้เห็นถึงวิกฤตการ และโอกาสหรือช่องทางในการผ่านพ้นภาวะวิกฤต
· 2. สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Creating the Guiding Coalition) ด้วยการกำหนดให้มีกลุ่มทำงานเป็นทีม และให้มีอำนาจมากพอที่จะนำคนอื่นๆ ในองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
· 3. พัฒนาวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ (Developing a Vision and Strategy) ด้วยการสร้างวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน อัน
นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง รวมทั้งกำหนดกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่จะทำให้วิสัยทัศน์นั้นกลายเป็นจริง
· 4. สื่อสารวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลง (Communicating the Change Vision) ด้วยการใช้เครื่องมือทุกชนิด เท่าที่จะเป็นไปได้ ในการสื่อสารวิสัยทัศน์และกลยุทธ์นั้นแก่คนในองค์กรด้วยการชี้นำ และการจำลองสถานการณ์ จนคนเริ่มยอมรับวิสัยทัศน์นั้นและเริ่มเปลี่ยนแปลง
· 5. การให้อำนาจที่จะทำการเปลี่ยนแปลง (Empowering Broad-Based Action) ด้วยการปรับเปลี่ยนระบบ หรือโครงสร้างขององค์กร หรือแม้กระทั่งการกำหนดกิจกรรม หรือวิธีการต่างๆ เพื่อขจัดอุปสรรคหรือความเสี่ยงที่มีต่อวิสัยทัศน์อันนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
· 6. สร้างชัยชนะระยะสั้น (Generating Shot-Term Wins) ด้วยการทำให้การเปลี่ยนแปลงปรากฎผลออกมาในรูปของความสำเร็จ หรือชัยชนะ พร้อมกับการให้รางวัลเพื่อสร้างแรงจูงใจให้เกิดขึ้น
· 7. การรักษาการเปลี่ยนแปลงให้คงอยู่ และสร้างการเปลี่ยนแปลงใหม่ที่ดีกว่า (Consolidating Gains and Producing More Change) ด้วยการปรับเปลี่ยนระบบ โครงสร้าง และนโยบายให้สอดคล้องกับแนวทางการเปลี่ยนแปลง การสนับสนุนและพัฒนาบุคลากรที่เป็นกำลังสำคัญในการเปลี่ยนแปลง รวมทั้งการหาช่องทาง หรือแนวคิดใหม่ รวมทั้งการสร้างกลุ่มผู้นำการเปลี่ยนแปลงกลุ่มใหม่ๆ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระลอกแล้วระลอกเล่าอย่างไม่ขาดสาย
· 8.รักษาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ให้คงอยู่เป็นวัฒนธรรมขององค์กร (Anchoring New Approaches in the Culture) ด้วยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนา การสร้างภาวะผู้นำ และความสำเร็จที่เกิดขึ้นในองค์กร

นอกจากนั้น Kotter ยังอธิบายว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะประสบความสำเร็จนั้น ต้องให้ความสำคัญกับขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง (Importance of Sequence) ซึ่งจะต้องเป็นไปตามลำดับ หากเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หรือข้ามขั้นตอนก็มักจะเกิดปัญหาอยู่เสมอ รวมทั้งการสร้างโครงการย่อยๆขึ้นในโครงการเปลี่ยนแปลง (Projects within Projects) ซึ่งการเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้น จำเป็นจะต้องมีการสร้างโครงการย่อยๆ ขึ้นหลายโครงการ เพื่อให้เกิดผลหรือความสำเร็จในระยะสั้นเป็นระยะๆ รวมทั้งหากเกิดอุปสรรคขึ้น ก็สามารถเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ได้ตลอดเวลา และนอกจากนั้น Kotter ยังแสดงให้เห็นว่า การบริหารในลักษณะของการเป็นผู้นำ (Leadership) มีบทบาทความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงมากกว่า การบริหารในลักษณะของการจัดการ (Management) โดยการจัดการสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในขบวนการผลิตได้ ในขณะที่การเป็นผู้นำ สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการผลิต อันนำมาซึ่งผลประโยชน์ที่มากกว่า และยังเป็นแนวทางในการพัฒนาของอนาคตต่อไป

ทฤษฎีลำดับขั้นของแรงจูงใจ Hierachical Theory of Motivation

ความเชื่อ “พฤติกรรมของมนุษย์ทุกรูปแบบเกิดจากแรงจูงใจ หรือความต้องการที่มีอยู่ในตัวมนุษย์เอง การที่บุคคลแต่ละคนมีแรงจูงใจ ความเชื่อ ค่านิยม ทัศนคติที่ต่างกัน มีผลทำให้แต่ละคนมีบุคลิกภาพและพฤติกรรมที่แตกต่างกัน”
มาสโลว์ เห็นว่าความต้องการของบุคคลมีห้ากลุ่มจัดแบ่งได้เป็นห้าระดับจากระดับต่ำไปสูง เพื่อความเข้าใจ มักจะแสดงลำดับของความต้องการเหล่านี้ โดยภาพ ดังนี้

(growth needs) = ความต้องการก้าวหน้าและพัฒนาตนเองจัดเป็นความต้องการระดับสูงจะได้รับการสนองตอบ จากปัจจัยภายในตัวบุคคลเอง
(deficiency needs) = ความต้องการที่เกิดจากความขาดแคลน เป็นความต้องการระดับต่ำจะได้รับการสนองตอบจากปัจจัยภายนอกตัวบุคคล

ลำดับขั้นของความต้องการของมนุษย์

1.ความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs)
เป็นความต้องการลำดับต่ำสุดและเป็นพื้นฐานของชีวิต เป็นแรงผลักดันทางชีวภาพ เช่น ความต้องการอาหาร น้ำ อากาศ ที่อยู่อาศัย หากพนักงานมีรายได้จากการปฏิบัติงานเพียงพอ ก็จะสามารถดำรงชีวิตอยู่ได้โดยมีอาหารและที่พักอาศัย เขาจะมีกำลังที่จะทำงานต่อไป และการมีสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหมาะสม เช่น ความสะอาด ความสว่าง การระบายอากาศที่ดี การบริการสุขภาพ เป็นการสนองความต้องการในลำดับนี้ได้

2.ความต้องการความปลอดภัย (Safety Needs)
เป็นความต้องการที่จะเกิดขึ้นหลังจากที่ความต้องการทางร่างกายได้รับการตอบสนองอย่างไม่ขาดแคลนแล้ว หมายถึงความต้องการสภาพแวดล้อมที่ปลอดจากอันตรายทั้งทางกายและจิตใจ ความมั่นคงในงาน ในชีวิตและสุขภาพ การสนองความต้องการนี้ต่อพนักงานทำได้หลายอย่าง เช่น การประกันชีวิตและสุขภาพ กฎระเบียบข้อบังคับที่ยุติธรรม การให้มีสหภาพแรงงาน ความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน เป็นต้น

3.ความต้องการทางสังคม (Social Needs)
เมื่อมีความปลอดภัยในชีวิตและมั่นคงในการงานแล้ว คนเราจะต้องการความรัก มิตรภาพ ความใกล้ชิดผูกพัน ต้องการเพื่อน การมีโอกาสเข้าสมาคมสังสรรค์กับผู้อื่น ได้รับการยอมรับเป็นสมาชิกในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งหรือหลายกลุ่ม

4.ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง (Esteem Needs)
เมื่อความต้องการทางสังคมได้รับการตอบสนองแล้ว คนเราจะต้องการสร้างสถานภาพของตัวเองให้สูงเด่น มีความภูมิใจและสร้างการนับถือตนเอง ชื่นชมในความสำเร็จของงานที่ทำ ความรู้สึกมั่นใจในตัวเองและเกียรติยศ ความต้องการเหล่านี้ได้แก่ ยศ ตำแหน่ง ระดับเงินเดือนที่สูง งานที่ท้าทาย ได้รับการยกย่องจากผู้อื่น มีส่วนร่วมในการตัดสินใจในงาน โอกาสแห่งความก้าวหน้าในงานอาชีพ เป็นต้น

5.ความต้องการเติมความสมบูรณ์ให้ชีวิต (Self-actualization Needs)
เป็นความต้องการระดับสูงสุด คือต้องการจะเติมเต็มศักยภาพของตนเอง ต้องการความสำเร็จในสิ่งที่ปรารถนาสูงสุดของตัวเอง ความเจริญก้าวหน้า การพัฒนาทักษะความสามารถให้ถึงขีดสุดยอด มีความเป็นอิสระในการตัดสินใจและการคิดสร้างสรรค์สิ่งต่างๆ การก้าวสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นในอาชีพและการงาน เป็นต้น

แนวคิดในทฤษฎีการจูงใจของ Maslow
สามารถนำมาปรับใช้กับการบริหารงานในองค์การได้อย่างไร

สิ่งที่ผู้บริหารองค์กรต้องทำ คือ
1. ต้องเข้าใจถึงความต้องการของมนุษย์ ตามที่ Maslow ได้เสนอไว้อย่างดีก่อน
2. ต้องทราบว่าใครคือผู้ที่ต้องการจะจูงใจ
3.ศึกษาถึงความต้องการของสมาชิกในองค์กรที่จะจูงใจเพื่อทราบว่า เขาต้องการอะไร เพื่อจะได้สามารถกำหนดวิธีการจูงใจได้อย่างถูกต้อง เพราะสมาชิกในองค์กรแต่ละกลุ่มจะมีความต้องการไม่เหมือนกัน ดังนั้นวิธีการที่ใช้จึงต้องต่างกัน




ความต้องการตามทฤษฎีมาสโลว์

การจัดการตอบสนองความต้องการเพื่อสร้างแรงจูงใจให้บุคลากร โดยองค์กร
5.ความสำเร็จในชีวิต
(Self-actualization Needs)
เช่น ความก้าวหน้า ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity)


ความท้าทาย (Challenge)
ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity)
การเลื่อนตำแหน่ง (Promotion)
4.การยกย่อง (Esteem Needs)
เช่น ความภาคภูมิใจ (Prestige)สถานภาพ (Status)

การยกย่อง (Recognition)
ตำแหน่ง (Title)
สถานะ (Status)
3.สังคม (Social Needs)
เช่น ความรัก (Love) ความรู้สึกที่ดี (Affection)
การยอมรับ (Sense of belonging)


การสร้างทีมงาน (Teamwork)
การทำกิจกรรมร่วมกัน
QCC 5ส TQM

2.ความปลอดภัย (Safety Needs)
เช่น ความปลอดภัย (Safety)
ความมั่นคง (Security)
ความถาวร (Stability)


ความมั่นคงในอาชีพและหน้าที่การงาน
(Job security)
ความปลอดภัยในการทำงาน
(Safety on the Job)

1.ความต้องการด้านร่างกาย (Physiological Needs)
เช่น อาหาร (Food) น้ำ (Water) ที่อยู่อาศัย (Shelter)

การจัดสวัสดิการต่างๆเพียงพอ และ
ค่าตอบแทนที่เพียงพอ (Adequate pay)


กรณีของนักศึกษาชื่อ Mark

ซึ่งเขาได้ศึกษาวิชาบุคลิกภาพเป็นระยะเวลายาวนานเพื่อเตรียมตัวเป็นนักจิตวิทยาคลีนิค นักทฤษฎีคนอื่นๆ อาจจะอธิบายว่าทำไมเขาจึงเลือกอาชีพนี้ ตัวอย่าง เช่น Freud อาจกล่าวว่ามันสัมพันธ์อย่างลึกซึ้งกับสิ่งที่เขาเก็บกด ความอยากรู้อยากเห็นในเรื่องเพศไว้ตั้งแต่วัยเด็ก ขณะที่ Adler อาจมองว่ามันเป็นความพยายามเพื่อชดเชยความรู้สึกด้อยบางอย่างในวัยเด็ก Skinner อาจมองว่าเป็นผลจากการถูกวางเงื่อนไขของชีวิตในอดีต ขณะที่ Bandura สัมพันธ์เรื่องนี้กับตัวแปรต่างๆ ทางการเรียนรู้ทางสังคม และ Kelly อาจพิจารณาว่า Mark กำลังจะพุ่งตรงไปเพื่อที่จะเป็นบุคคลที่เขาต้องการจะเป็นตัวอย่างที่แสดงถึง การมุ่งตรงไปสู่เป้าประสงค์ในอาชีพโดยความต้องการที่จะเข้าใจตนเองอย่างแท้จริงและถ้าจะพิจารณากรณีของ Mark ให้ลึกซึ่งยิ่งขึ้น ถ้า Mark ได้ผ่านกาเรียนวิชาจิตวิทยาจนครบหลักสูตรและได้เขียนวิทยานิพนธ์ระดับปริญญาเอกและในที่สุดก็ได้รับปริญญาเอกทางจิตวิทยาคลีนิค สิ่งที่จะต้องวิเคราะห์ Mark ต่อไปก็คือ เมื่อเขาสำเร็จการศึกษาดังกล่าวแล้วถ้ามีบุคคลหนึ่งได้เสนองานให้เขาในตำแหน่งตำรวจสืบสวน ซึ่งงานในหน้าที่นี้จะได้รับค่าตอบแทนอย่างสูงและได้รับผลประโยชน์พิเศษหลายๆ อย่างตลอดจนรับประกันการว่าจ้างและความมั่นคงสำหรับชีวิต เมื่อประสบเหตุการณ์เช่นนี้ Mark จะทำอย่างไร ถ้าคำตอบของเขาคือ “ตกลง” เขาก็จะย้อนกลับมาสู่ความต้องการระดับที่ 2 คือความต้องการความปลอดภัย สำหรับการวิเคราะห์ความเข้าใจตนเองอย่างแท้จริง Maslow กล่าวว่า “อะไรที่มนุษย์สามารถจะเป็นได้เขาจะต้องเป็นในสิ่งนั้น” เรื่องของ Mark เป็นตัวอย่างง่ายๆ ว่า ถ้าเขาตกลงเป็นตำรวจสืบสวน เขาก็จะไม่มีโอกาสที่จะเข้าใจตนเองอย่างแท้จริง
ทำไมทุกๆ คนจึงไม่สัมฤทธิผลในการเข้าใจตนเองอย่างแท้จริง (Why Can’t All People Achieve Self-Actualization) ตามความคิดของ Maslow ส่วนมากมนุษย์แม้จะไม่ใช่ทั้งหมดที่ต้องการแสวงหาเพื่อให้เกิดความสมบูรณ์ภายในตน จากงานวิจัยของเขาทำให้ Maslow สรุปว่าการรู้ถึงศักยภาพของตนนั้นมาจากพลังตามธรรมชาติและจากความจำเป็นบังคับ ส่วนบุคคลที่มีพรสวรรค์มีจำนวนน้อยมากเพียง 1% ของประชากรที่ Maslow ประมาณ Maslow เชื่อว่าการนำศักยภาพของตนออกมาใช้เป็นสิ่งที่ยากมาก บุคคลมักไม่รู้ว่า ตนเองมีความสามารถและไม่ทราบว่าศักยภาพนั้นจะได้รับการส่งเสริมได้อย่างไร มนุษย์ส่วนใหญ่ยังคงไม่มั่นใจในตัวเองหรือไม่มั่นใจในความสามารถของตนจึงทำให้หมดโอกาสเข้าใจตนเองอย่างแท้จริงและยังมีสิ่งแวดล้อมทางสังคมที่มาบดบังพัฒนาการทางด้านความต้องการของบุคคลดังนี้
อิทธิพลของวัฒนธรรม ตัวอย่างหนึ่ง ที่แสดงให้เห็นว่าอิทธิพลของสังคมมีต่อการเข้าใจตนเอง คือแบบพิมพ์ของวัฒนธรรม (cultural stereotype) ซึ่งกำหนดว่าลักษณะเช่นไรที่แสดงความเป็นชาย (masculine) และลักษณะใดที่ไม่ใช่ความเป็นชาย เช่นจัดพฤติกรรมต่างๆ เหล่านี้ ความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น ความเมตตากรุณา ความสุภาพและความอ่อนโยน สิ่งเหล่านี้วัฒนธรรมมีแนวโน้มที่จะพิจารณาว่า “ไม่ใช่ลักษณะของความเป็นชาย” (unmasculine) หรือความเชื่อถือของวัฒนธรรมด้านอื่นๆ ซึ่งเป็นความเชื่อที่ไม่มีคุณค่า เช่น ยึดถือว่าบทบาทของผู้หญิงขึ้นอยู่กับจิตวิทยาพัฒนาการของผู้หญิง เป็นต้น การพิจารณาจากเกณฑ์ต่างๆ ดังกล่าวนี้เป็นเพียงการเข้าใจ “สภาพการณ์ที่ดี” มากกว่าเป็นเกณฑ์ของการเข้าใจตนเองอย่างแท้จริง

ประการสุดท้าย Maslow ได้สรุปว่าการไม่เข้าใจตนเองอย่างแท้จริงเกิดจากความพยายามที่ไม่ถูกต้องของการแสวงหาความมั่นคงปลอดภัย เช่น การที่บุคคลสร้างความรู้สึกให้ผู้อื่นเกิดความพึงพอใจตนโดยพยายามหลีกเลี่ยงหรือขจัดข้อผิดพลาดต่างๆ ของตนบุคคลเช่นนี้จึงมีแนวโน้มที่จะพิทักษ์ความมั่นคงปลอดภัยของตน โดยแสดงพฤติกรรมในอดีตที่เคยประสบผลสำเร็จ แสวงหาความอบอุ่น และสร้างมนุษย์สัมพันธ์กับผู้อื่น ซึ่งลักษณะเช่นนี้ย่อมขัดขวางวิถีทางที่จะเข้าใจตนเองอย่างแท้จริง

กรอบแนวคิดของ McKinsey

แนวคิดนี้ได้รับการเผยแพร่เป็นครั้งแรกในปี ค.ศ.1980 โดย Robert Waterman, Tom Peter and Julien Phillips แนวคิดนี้ต้องการนำเสนอว่าประสิทธิภาพขององค์กรธุรกิจเกิดจากความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ 7 ประการ ของธุกิจว่ามีลักษณะและมีสภาพอย่างไร ปัจจัย 7 ประการ นั้นแบ่งออกเป็น2 ส่วน ระหว่าง Soft กับ Hard
โดยองค์ประกอบในส่วน ของ Hard นั้น จะมี Strategy, Structure, System
· กลยุทธ์ (Strategy) หมายถึง การวางแผนเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม การพิจารณา จุดแข็ง จุดอ่อน ของกิจการ
· โครงสร้าง (Structure) เป็นโครงสร้างขององค์กรที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมถึงขนาดการควบคุม การรวมอำนาจ และการกระจายอำนาจ ของผู้บริหาร การแบ่งโครงสร้างงานตามหน้าที่ ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกค้า ตามภูมิภาค ได้อย่างเหมาะสม
· ระบบ (System) หมายถึงกระบวนการและลำดับขั้นการปฏิบัติงานทุกอย่างที่เป็นระบบที่ต่อเนื่องสอดคล้องประสานกันทุกระดับ
โดยองค์ประกอบในส่วน ของ Soft นั้น จะมี Shared value, Style, Staff, Skill
· ค่านิยมร่วม ( Shared value) หมายถึง ค่านิยมร่วมกันระหว่างคนในองค์กร ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
· รูปแบบ (Style) หมายถึง การจัดการที่มีรูปแบบวิธีที่เหมาะสมกับลักษณะองค์กร เช่น การสั่งการ การควบคุม กาจูงใจ สะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กร
· การจัดการบุคคลเข้าทำงาน (Staff) หมายถึง การคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถ การพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง
· ทักษะ (Skill) หมายถึง ความโดดเด่น ความเชี่ยวชาญในการผลิต การขาย การให้บริการ


เมื่อไหร่ทีจะนำมาใช้
ผลผลิตของมันสมองของพวกเขาถูกใช้ในแนวทางผ่านการขัดเกลามามากแล้ว อย่างไรก็ตามคือใบรายการที่ดีให้คำจำกัดความและการวิเคราะห์ส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดหรือการวัดขององค์กร
7 S ใช้เพื่อเป็นการประเมินขั้นตอนของแผนกลยุทธ์ว่าโครงสร้างนั้นสามารถประสบความสำเร็จถึงจุดไหน เช่น waterman กล่าวว่า แนวความคิดของ 7 S นั้น เป็นความเข้าใจและการตัดสินใจ แต่อย่างไรนั้นทางเลือกทั้งหมดก็นำไปสู่จุดมุ่งหมายเดียวกัน ตัวอย่างเช่น แน่ใจว่าคุณไม่เสนอกลยุทธ์หรือจุดมุ่งหมายที่จะขัดกับค่านิยมขององค์กร หรือความต้องการนั้นไม่มีภายในองค์กรเลย
ดังตัวอย่างประกอบ จะเห็นว่า 7 S ถ้ามีองค์ประกอบอื่นเข้ามาเสริม ก็จะต้องมาวิเคราะห์โครงสร้างและสนับสนุนกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง
ความแตกต่างของความขัดแย้งหรือความเป็นไปได้ในการรวม แต่ละ S ในรายการทั้งหมด นั้นจะต้องทำการตัดสินใจว่าจะมีการเพิ่มกลยุทธ์แบบไหน หรือจะมีการเปลี่ยแปลงไปในทิศทางใดและเมื่อไหร่ที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ 7 S สามารถช่วยทำให้เป็นประโยชน์มากกว่าที่เคยเป็น
Pascale ได้โต้แย้งไว้ว่า การที่แต่ละหน่วยงานนั้นจะประสบความสำเร็จขึ้นอยู่กับการจัดการอย่างชาญฉลาด การแข่งขัน ใน 7 S แต่ละตัว
การจัดการอย่างงชาญฉลาด ใช้ความขัดแย้งเป็นความท้าทายในการจัดการ ถึงแม้ว่าตัวอย่างตามที่ปรากฎนั้นชี้ให้เห็น การตัดสินใจ ของกลยุทธ์และเห็นถึงความสำคัญต่อการวิเคราะห์ทางเลือกของกลยุทธ์เมื่อกำจัดอุปสรรคได้แล้วโอกาสต่างๆก็จะเกิดขึ้นตามมา เหมือนกับ ฮอนด้า ที่เข้าสู่ตลาดมอเตอร์ไซด์ของ อเมริกา Howard Head ไม่ประสบความสำเร็จและผิดหวังกลับมา และได้วิเคราะห์และเข้าใจในวัตกรรมที่เขาสร้างขึ้นโดยพิจารณาก้าวเข้าสู่ตลาด อุปกรณ์กีฬา
สรุป
7 S เป็นการแรงกระตุ้นให้ก้าวผ่านอุปสรรค โดยการใช้ องค์ประกอบในส่วน ของ Soft การลำดับของ 7 S บ่อยครั้งที่เป็นรูปแบบของการจัดการ แบ่งแยกการตรวจสอบ ส่วนประกอบที่สำคัญขององค์ประกอบไม่ว่าจะเป็นการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่าง S แต่ละตัว หรือการวิเคราะห์ความขัดแย้งของโครงสร้างองค์กร และอาจจะละเลยในส่วนอื่น มีหลายรูปแบบที่สามารถนำมาปรับใช้กับระดับของ 7S

Value Based Management (VBM)

VBM คือ การบริหารตามฐานมูลค่าหรือ การบริหารที่เน้นมูลค่า เป็นแนวทางสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้นอย่างเป็นระบบ และมุ่งสร้างความมั่งคั่งสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้น (Maximizing Shareholder Wealth) โดยมีการนำต้นทุนของทุนมาในการคำนวณ รวมทั้งการวัดผลตอบแทนที่ไม่ได้เป็นตัวเงิน (Nonfinancial) เช่นการผลทางคุณภาพ ซึ่งแสดงความสัมพันธ์ด้วยเหตุและผล ดังนี้

ความพึงพอใจของพนักงาน > ความพึงพอใจของลูกค้า > การสร้างผลกำไร > การเพิ่มความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น

จากแผนภาพแสดงความสัมพันธ์ของเหตุและผลจะมีลักษณะการเชื่อมโยงเสมือนห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ด้วยการมุ่งผลลัพธ์การเพิ่มความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น โดยมีองค์ประกอบทาง Nonfinancial สนับสนุนการสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น สำหรับแนวคิด VBM มีองค์ประกอบดังนี้

· มูลค่าเพิ่มเงินสด (Cash Value Added : CVA)
· มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (Net Present Value : NPV)
· อัตราผลตอบแทนของโครงการ (Internal rate of return : IRR)
· ผลตอบแทนทางกระแสเงินสด (Cash Flow Return on Investment : CFROI)
· มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐกิจ (Economic Value Added : EVA)
· การวิเคราะห์มูลค่าผู้ถือหุ้น (Shareholder Value Analysis)

ในการนำ VBM ไปใช้กับองค์กร VBM เป็นวิธีการที่จะทำให้บุคลากรแต่ละคนในองค์กร
· บุคลากรแต่ละคนในองค์กรมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ทั้งในฐานะที่เป็นผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร
· บุคลากรแต่ละคนในองค์กรได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมกับการทุ่มเทให้กับองค์กรทั้งในฐานะผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร
· ร่วมกับบุคลากรอื่นในการแก้ไขปัญหาหรือข้อผิดพลาดในระบบที่มีผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมและตอบแทน
ยิ่งบุคลากรมีความสนใจในสิ่งเดียวกัน ก็ยิ่งทำให้ความพึงพอใจของทั้งลูกค้าและบุคลากรเพิ่มขึ้นซึ่งนำไปสู่การลดต้นทุน การมีรายได้ และผลกำไรเพิ่มขึ้น นำไปสู่ความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น
ภายใต้แนวคิดของ VBM มูลค่าขององค์กรจะวัดจากกระแสเงินสดในอนาคตที่ปรับค่าของเงินตามระยะเวลาแล้ว มูลค่าขององค์กรดังกล่าวจะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรได้ลงทุนในโครงการและได้รับผลตอบแทนสูงกว่าต้นทุนที่ลงไป VBM จะมุ่งความสนใจไปยังวิธีที่องค์กรจะนำมูลค่านี้มาใช้ในการสร้างกลยุทธ์รวมและการตัดสินใจในการดำเนินงานทั่วไป วิธีการดังกล่าวเป็นวิธีการบริหารที่นำการกำหนดเป้าหมายและการจัดการเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างมูลค่าให้กับองค์กร
ระบบ VBM จึงมีความคล้ายคลึงกับระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอื่น แต่ก็มีจุดแตกต่างไปจากระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอื่นตรงที่ว่า VBM จะรวมการสื่อสารเป้าหมายกลยุทธ์จากผู้บริหารไปยังพนักงานระดับปฏิบัติการและการส่งรายงานผลการปฏิบัติงานจากผู้ปฏิบัติงานมายังผู้บังคับบัญชา โดยอาศัยทั้งข้อมูลในอดีตและข้อมูลที่เกิดจากการพยากรณ์เพื่อสนับสนุนวงจรการจัดการหรือบริหารมูลค่าทั้งหมด
ระบบดังกล่าวทำให้สามารถรวบรวมและเปรียบเทียบข้อมูลทั้งจากภายในและภายนอกองค์กรกับเป้าหมาย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวัดผลการปฏิบัติงานและสามารถนำมาสร้างสารสนเทศเพื่อการจัดการ สารสนเทศเหล่านี้จะถูกนำมาประมวลผลด้วยการสร้างแบบจำลองและสถานการณ์ที่ทำให้เกิดเป็นองค์ความรู้ ซึ่งสามารถนำมาใช้เป็นพื้นฐานในการวางแผนกลยุทธ์ แผนเหล่านี้จะถูกนำไปแปลงเป็นเป้าหมาย ซึ่งจะผลักดันการจัดการผลการปฏิบัติงานเพื่อให้ครบวงจร
VBM จึงเป็นแนวคิดของการจัดการที่พยายามปลูกฝังความรู้สึกนึกคิดของบุคลากรทุกคนในองค์กรในอันที่จะต้องเรียนรู้ที่จะจัดลำดับความสำคัญการตัดสินใจก่อนหลังโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ว่าการตัดสินใจนั้นก่อให้เกิดมูลค่าแก่องค์กรอย่างไร ซึ่งหมายถึงว่ากระบวนการและระบบหลัก ๆ ทั้งหมดในองค์กรจะมุ่งเข้าสู่การสร้างมูลค่า (Creation of Value) และสร้างความมั่งคั่งจากการปฏิบัติงานเพื่อสร้างความมั่งคั่งและผลตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้น ดังนั้น แนวคิด VBM จะช่วยองค์กรในการวัดผลจากการจัดการ VBM จึงเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ การประเมินผลปฏิบัติงาน และกระบวนการในการสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น
Value Creation: ธุรกิจต้องสร้างกระบวนการภายใน ให้สามารถทำหน้าที่สร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) ให้เกิดขึ้นในสายตาของผู้ที่มาติดต่อไม่ว่าธุรกิจจะทำอะไรก็ตามต้องสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้น ซึ่งผู้บริโภคจะมีทุนอยู่ในตัวอยู่ 4 อย่าง คือ
1. ทุนการเงิน เมื่อลูกค้าเข้ามาทำธุรกรรมภายในธุรกิจ และซื้อสินค้าหรือบริการ จ่ายเงินไปจำนวนหนึ่ง แล้วบอกว่า คุ้มกับเงินที่ต้องจ่ายไป
2. ทุนเวลา ก็คือเสียเวลาเดินทางประมาณ 2 ชั่วโมง กว่าจะไปถึงรถก็ติด หาที่จอดรถยาก แต่พอได้ใช้บริการที่บริษัท ปรากฏว่ารวดเร็วทันใจถือว่าคุ้มค่ากับเวลาที่เสียไป
3. ทุนความพยายาม การจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของบริษัท ทำให้ลูกค้าไม่ต้องแสวงหาอย่างยากลำบาก หรือหาได้จากแหล่งต่าง ๆ ที่ผู้บริโภคคุ้นเคย แสดงว่าคุ้มกับความพยายาม
4. ทุนจิตใจ สินค้าหรือบริการที่บริษัทส่งมอบแก่ลูกค้า ทำให้ลูกค้าประทับใจ และภูมิใจที่ได้ครอบครอง เป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์ของบริษัท
หากต้องสร้างธุรกิจขึ้นมา ไม่ว่าธุรกิจนั้นจะเป็นอะไรก็ตาม สิ่งที่ให้กับลูกค้า ต้องคุ้มกับต้นทุนชีวิตเขา 4 อย่าง ทุกหน่วยงานต้องไม่คิดว่านี่ก็แค่การค้าขาย ต้องเปลี่ยนแนวคิดเป็นการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้าต้องคิดว่าต้องทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าเมื่อมาติดต่อกับบริษัทแล้วได้คุณค่าอะไรกลับไป แล้วต้องเป็นคุณค่าที่ "คุ้ม" กับสิ่งที่ต้องสูญเสียไป ไม่ว่าจะเป็นเงิน เวลา ความพยายาม หรือสภาพจิตใจ
Reward : เป็นการบริหารของผู้บริหารในการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือทัศนคติ โดยมีพื้นฐานมาจากการให้รางวัลหรือผลตอบแทนต่อผู้ใต้บังคับบัญชาที่แสดงพฤติกรรม หรือความคิดเห็นไปในทางที่ต้องการ
Performance Measurement : การวัดผลการปฏิบัติงาน (Performance Measurement) การวัดผลการปฏิบัติงานประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายและการเทียบผล การปฏิบัติงานกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ การวัดผลการปฏิบัติงานมีทั้งการวัดโดยใช้ตัวชี้วัดง่าย ๆ หรือต้องใช้ระบบการวัดที่ซับซ้อนและสามารถวัดในหลายแง่มุม เช่น ความประหยัด (Economy ) ความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) ความมีประสิทธิผล (Effectiveness) หรือคุณภาพบริการ (Service Quality)
Operational decisions : ความสามารถในการทำงานหรือการบริหารงาน การตัดสินใจนับว่าเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งต่อชีวิตและการทำงานของบุคคล และถือเป็นบทบาทที่สำคัญของผู้นำหรือผู้บริหารในการจัดการหรือบริหารงานซึ่งจะนำพาให้เกิดความอยู่รอดหรือไม่ ของกลุ่ม หน่วยงาน หรือองค์การ การตัดสินใจที่ดีนั้นจะก่อให้เกิดความผิดพลาดน้อยที่สุด ดังนั้นผู้ที่จะตัดสินใจจึงควรหาข้อมูลหรือมีข้อมูลที่ดีและมีกระบวนการที่ดีให้การตัดสินใจ ตลอดจนตระหนักถึงสาเหตุที่ทำให้เกิดการตัดสินใจผิดพลาดอีกด้วยแล้ว การตัดสินใจก็จะเกิดผลดีมากที่สุดและเกิดความผิดพลาดน้อยที่สุด
strategy resource allocation : กลยุทธ์การจัดสรรทรัพยากร เป็นการวางกลยุทธ์การจัดสรรทัพยากรทั้งระบบ ทั้งการผลิตและทรัพยากรบุคคล องค์กรอย่างเป็นระบบ
value maximizing targets : กำหนดเป้าหมายการเพิ่มมูลค่าอย่างเป็นระบบ

ทฤษฎีของ ฮอฟสตีด (Geert Hofstede Theory)

ซึ่งเกิดจากการศึกษาวิจัยเชิงเปรียบเทียบระหว่างวัฒนธรรมของประเทศต่างๆ จากพนักงานบริษัทไอบีเอ็มจากทั่วโลกกว่า 116,000 คน ได้สรุปความแตกต่างออกเป็นสี่มิติได้แก่
1. ความแตกต่างในเรื่องของอำนาจ (power distance)
2. ความแตกต่างในเรื่องของความเป็นส่วนตัว (individual)
3. ความแตกต่างในเรื่องของการแบ่งชาย/หญิง (masculinity)
4. ความแตกต่างในเรื่องของการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (uncertainty avoidance)
5. ความแตกต่างในเรื่องของเวลาในการทำงานร่วมกัน (long and short term orientation)
มิติต่างๆสามารถอธิบายได้ดังนี้
3.1 มิติความแตกต่างในเรื่องของอำนาจ (power distance)
หมายถึง การที่บุคคลมองความแตกต่างของสถานภาพไม่เท่ากัน บางวัฒนธรรมมีการแบ่งแยกสูงระหว่างผู้ที่มีสถานภาพทางสังคม เช่น พ่อกับลูก เจ้านายกับลูกจ้อง ในสังคมที่มีความแตกต่างทางอำนาจสูง (high power distance) บุคคลจะรู้สึกถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลสูง ผู้บริหารจะรู้สึกว่าตนมีความเหนือกว่าพนักงานมาก และสังคมที่มีความแตกต่างในด้านอำนาจต่ำ (low power distance) ผู้บริหารหรือผู้ที่อยู่ในสถานภาพสูงกว่า จะไม่รู้สึกว่าตนเองแตกต่างจากพนักงานมาก
3.2 มิติความแตกต่างในเรื่องความเป็นส่วนตัว (individualism/collectivism)
หมายถึง การที่บุคคลในแต่ละสังคมมีแนวความคิดและรูปแบบการดำรงชีวิตที่ขึ้นต่อสังคมไม่เท่ากัน บางสังคมประชาชนไม่ค่อยคำนึงถึงสังคมหรือความรู้สึกของคนรอบข้าง (individualism) บุคคลยึดถือในสิทธิตามกฎหมาย ในขณะที่ประชาชนในวัฒนธรรมที่คำนึงถึงสังคม (collectivism) มีความคิดและการกระทำต่างๆที่คำนึงถึงความรู้สึกของผู้อื่นหรือของกลุ่มมากกว่าคำนึงถึงกฎหมายเพียงอย่างเดียว ประชาชนในกลุ่มวัฒนธรรมนี้ส่วนหนึ่งได้รับอิทธิพลจากจีน โดยมีแนวคิดจากขงจื้อ (Confucian) คือ การให้ความสำคัญกับครอบครัวและพวกพ้อง ดังนั้น การตกลงเป็นลายลักษณ์อักษรจะมีคุณค่าน้อยกว่าความผูกพันแบบเครือญาติหรือสมัครพรรคพวก ความแตกต่างในลักษณะเช่นนั้นมักก่อให้เกิดปัญหาในการทำงานร่วมกับนักธุรกิจในกลุ่มประเทศตะวันตกที่มีลักษณะมีความเป็นส่วนตัวสูง
3.3 มิติความแตกต่างในเรื่องการแบ่งแยกชายหญิง (masculine / feminine)
มิติของการแบ่งแยกชายหญิง หมายถึง การที่สังคมให้ความเสมอภาคทางเพศ ในสังคมที่มีความเสมอภาคสูง (feminine) หมายถึง หญิงและชายมีสิทธิเท่าเทียมกันในเรื่องต่างๆ หญิงสามารถเป็นหัวหน้าผู้ชายได้ ในสังคมที่หญิงและชายแตกต่างกันมาก (masculine) หญิงอาจทำงานได้แต่ตำแหน่งโดยทั่วไป บางสังคมหญิงมีหน้าที่ทำงานบ้านเท่านั้น ไม่มีโอกาสเข้าทำงานและเป็นหัวหน้าผู้ชายได้เลย การแบ่งแยกหญิงชายที่แตกต่างกันในแต่ละสังคมนี้ ถ้าผู้บริหารที่ไม่ได้พิจารณาในเรื่องของความแตกต่างกันทางเพศแล้ว จะก่อให้เกิดสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ เช่น การแต่งตั้งหญิงเป็นหัวหน้าชาย ในสังคมอิสลามหรือสังคมญี่ปุ่นอาจยอมรับไม่ได้ไม่ว่าด้วยเหตุผลใด แต่ต้องพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมประกอบด้วย เนื่องจากเมื่อกาลเวลาและสถานการณ์เปลี่ยนไป ความรู้สึกของประชาชนต่อมิติต่างๆ ก็อาจเปลี่ยนแปลงไป เช่น ในอดีตวัฒนธรรมไทยเคยยกย่องให้ชายเหนือกว่าหญิงโดยเฉพาะในเรื่องการทำงานนอกบ้านและผู้หญิงต้องเป็นผู้ตามหรือสนับสนุนชาย โดยมีคติว่าชายเป็นช้างเท้าหน้าและหญิงเป็นช้างเท้าหลัง ในปัจจุบันหญิงและชายไทยมีความเสมอภาคในการทำงาน หญิงเป็นหัวหน้าชายได้ในสังคมไทย แต่การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมของแต่ละประเทศมีความเร็วไม่เท่ากัน
3.4 มิติความแตกต่างในเรื่องของการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (uncertainty avoidance)
หมายถึง ความรู้สึกของคนทั่วๆ ไปที่มีต่อความไม่แน่นอนในอนาคต และพยายามหลีกเลี่ยงความเสี่ยง เพื่อให้ตนเกิดความรู้สึกที่มั่นคงปลอดภัย ความแตกต่างของคนในการที่กล้าเผชิญกับความเสี่ยงส่งผลต่อการบริหารได้ในระดับหนึ่ง
ประชาชนในประเทศที่มีลักษณะหลีกเลี่ยงความเสี่ยงสูง (high uncertainty avoidance)เช่น ญี่ปุ่น โปร์ตุเกส เบลเยี่ยม และประเทศในกลุ่มอเมริกาใต้ ต้องการในสิ่งต่อไปนี้คือ 1) องค์การที่มีโครงสร้างที่มั่นคง 2) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะระบบราชการ และ 3) มุ่งความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน
ประชาชนในประเทศที่มีลักษณะหลีกเลี่ยงความเสี่ยงต่ำ (low uncertainty avoidance) พนักงานจะมุ่งที่ผลสำเร็จของงาน มากกว่าความสัมพันธ์
สำหรับประเทศไทยมีลักษณะหลีกเลี่ยงความเสี่ยงกลางๆ ค่อนไปทางสูง พนักงานต้องการหัวหน้างานที่มุ่งสร้างความสัมพันธ์มากกว่ามุ่งงาน
3.5 มิติความแตกต่างในเรื่องของเวลาในการทำงานร่วม (short – term / long – term orientation)
มิติในเรื่องของ การทำงานร่วมกัน หมายถึง การที่บุคคลประเมินผู้อื่นโดยพิจารณาจากปัจจัยที่ไม่คำนึงถึงความสัมพันธ์ส่วนตัวในรอบเวลาอันสั้น หรือพิจารณาจากความสัมพันธ์ที่มีมาต่อเนื่องยาวนาน
คนที่มีลักษณะ long term orientation จะสนิทสนมกับคนแปลกหน้ายาก เพราะต้องใช้เวลาในการศึกษา แต่เมื่อสนิทกับใครแล้ว ก็จะมีความสัมพันธ์ที่ยาวนาน
คนที่มีลักษณะ short term orientation จะสนิทสนมกับคนแปลกหน้าง่าย แต่ไม่มีความผูกพันลึกซื้ง
สำหรับ สังคมไทย มีการแบ่งแยกหญิงชายไม่สูง หญิงสามารถเป็นหัวหน้าและผู้บริหารได้ในองค์กรทั่วไป ปัญหาไม่ได้เกิดจากการแบ่งแยกเพศ แต่เกิดจากปัญหาการเล่นพวก (collectivism) มากกว่า การทำให้คนไทยไม่เล่นพวกเป็นไปได้ค่อนข้างยาก เพราะวัฒนธรรมของประเทศไทยเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ต่อผู้อื่น ซึ่งถ่ายทอดมาจากสังคมเล็กๆเช่นครอบครัว ในขณะที่สังคมขนาดใหญ่ขึ้นต้องการโครงสร้างที่ยึดติดกับกฎระเบียบข้อบังคับ (individualism) ทำให้สังคมไทยมีสองรูปแบบของวัฒนธรรมซึ่งตรงข้ามกันอย่างสิ้นเชิงรวมอยู่ในสังคมเดียวกัน